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Channel: Dr. Joachim Schlosser
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Lesen: Jack Welch & Suzy Welch – Winning

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Warum nennen wir manche Vorgesetzte einfach nur Manager, andere dagegen Führungskräfte? Weil Führungskräfte führen. Und wer führt, gewinnt. Darum geht es in diesem Buch, das Jack Welch und seine Frau Suzy einfach nur WinningGewinnen genannt haben.

“You are not a leader to win a popularity contest – you are a leader to lead.” – p. 72

“Sie sind nicht Führungskraft, um einen Beliebtheitswettbewerb zu gewinnen – Sie sind Führungskraft, um zu führen.”

Jack Welch war der CEO von General Electric, einem großen, weltweit agierenden Technologiekonzern, der von Kühlschränken über Flugzeugtriebwerke bis zu Raffinerien alles baut, also ähnlich wie Siemens. Und Welch war überaus erfolgreich darin, dieses Unternehmen zu leiten. Was also macht den Erfolg aus?

“Work is too much a part of life not to recognize moments of achievement. Grab as many as you can. Make a big deal out of them.” – p. 79

“Arbeit ein zu großer Teil des Lebens, um Erfolgsmomente nicht anzuerkennen. Nehmen Sie so viele wie sie können. Genießen Sie sie.”

Das Buch beginnt mit den für Welch grundlegenden Elementen des Gewinnens: Mission und Werte sind essentiell um überhaupt herauszufinden, wo man oder die Firma hin möchte. Offenheit und Aufrichtigkeit machen eine Organisation nicht nur viel effizienter und effektiver, sondern auch zu einem langfristig angenehmeren Platz zum Arbeiten. Dies gilt auch für Differenzierung, und zwar die von Mitarbeitern und Unternehmensteilen, denn jeder Mensch kann irgendetwas besonders gut. Wichtig ist, dass er eine Arbeit macht, in der er das auch zeigen kann. Ein hervorragender Mitarbeiter ist jemand, der hervorragend auf seine Stelle passt, und die ist entweder die, die er hat, oder sonst irgendwo im Unternehmen, oder eben leider außerhalb. Meinung und Achtung aller, denn jeder Kopf und jeder Gedanken kann den Unterschied machen. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern zuhören, sind erfolgreicher.

Sodann berichtet Welch in weiteren Teilen von seinen Erfahrungen zu Unternehmen, zum Wettbewerber zur eigenen Karriere und würzt das ganze kräftig mit treffenden Anekdoten.

“Strategy also means matching people with jobs – a match that often depends on where a business is on the commodity continuum.” – p. 183

“Strategie heißt auch, Menschen mit Stellen abzugleichen – ein Paar das oft davon abhängt, wo das Geschäft auf dem Weg zum Allerweltsgut liegt.”

Winning ist finde ich ein ehrliches, sehr intensives Werk. Welch schreibt deutlich und beschönigt nichts. Er inspiriert in seinen Unterkapiteln zu Strategien, Taktiken, Personalführung ebenso wie beim Thema Einstellen von Leuten. Ihm ist wichtig, das komplette Potential von Mitarbeitern zu nutzen. Doch er spricht auch offen über die unangenehmen Seiten des Gewinnens: Entlassungen Einzelner, Verkauf oder Abwicklung von Unternehmensteilen und Standorten. Es wird klar, dass erfolgreiche Firmen nicht immer nur Spaß machen. Auch dass der unbedingte Wille zum Gewinnen im Beruf negative Auswirkungen aufs Familienleben hat, betont er, und dankt seiner Ex-Ehefrau für die Unterstützung und das Verständnis all die Jahre.

“Managers can waste a lot of time at the outset of a crisis denying that something went wrong. Skip that step.” – Jack Welch, Winning, p. 148

“Manager können viel Zeit am Anfang einer Krise damit verschwenden, zu leugnen dass etwas schiefging. Lassen Sie diesen Schritt aus.”

Gerade diese Offenheit über die Dualität sagt mir zu: dies ist kein Hurra-es-geht-alles-und-hat-keine-Nebenwirkungen-Karriereratgeber, sondern zeigt Licht und Schatten der Muster auf, mit denen sowohl Welch selbst Erfolg hatte, als auch ihm vertraute Menschen und Unternehmen.

In die deutsche Übersetzung habe ich nur im Buchladen gesehen und festgestellt, dass sie mir deutlich zu flapsig formuliert ist. Freilich schreibt Welch auch im englischen sehr locker, doch klingt das im Gegensatz zur Übersetzung doch deutlich eleganter. Wer kann, sollte zum Original greifen.

Ich empfehle diese Buch auf jeden Fall allen Führungskräften, vor allem den Grundtenor der Ehrlichkeit und Offenheit, doch ebenso allen ambitionierten Menschen, die gerne selbst ihr Leben gestalten. Warren Buffet hat recht wenn er sagt “No other management book will ever be needed.”

Wie macht sich Winning optisch? Ich habe hier die amerikanische gebundene Ausgabe vor mir liegen, da ich erstens gerne das Original lese, zweitens gebundene Bücher sehr gerne mag und mir drittens die Schrift im Taschenbuch zu klein war. Das Papier ist gewohnt amerikanisch dunkel und rau. Dafür gibt es einen ordentlichen Satzspiegel mit angenehmen Rändern. Die Schrift ist unauffällig und die Gestaltung klassisch zurückhaltend. Ein Feuerwerk der Typographie wird hier keines abgebrannt, doch ist das Buch grundsolide gesetzt.


Lesen: Die fünf Dysfunktionen eines Teams – Patrick Lencioni

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Wenn ein Team vertrocknet...

Die Herausforderungen der heutigen Zeit, sei es in der Arbeitswelt, der Wirtschaft im Allgemeinen, aber auch im privaten Umfeld, sind durch den einzelnen nicht länger zu bewältigen. Es benötigt die synergetische Arbeit, also das Zusammenwirken der Mitglieder eines Teams, die zusammen mehr erreichen können als die Summe der einzelnen Leistungen.

Patrick Lencioni legt in seinem Buch »Die fünf Dysfunktionen eines Teams« ein Modell vor, das beschreibt, warum Teams so oft nicht funktionieren und was das Team und die Führungskraft tun können, um dies zu ändern. Doch er tut dies nicht in Form eines normalen Ratgebers, sondern erzählt eine Geschichte, eine »Führungsfabel«.

Eine Fabel über Führung

Dazu erschafft er die Figur der Kathryn Peterson, die als neuer CEO einer rasch gewachsenen Technologiefirma eingesetzt wird und rasch feststellt, dass der Erfolg dieser Firma nicht durch Technologien oder Wettbewerb beschränkt wird, sondern durch die Dysfunktionen des Führungsteams. Sie macht sich an ihre Aufgabe, aus hervorragenden Einzelkämpfern ein echtes Team zu machen. Dabei ergeben sich Überraschungen nicht nur aus dem Fakt, dass der vorige CEO zwar von seinen Aufgaben als solcher entbunden wurde und letztendlich werden wollte, doch nach wie vor voll hinter dem Unternehmen steht. Auch einige andere Figuren des Führungszirkels halten durch ihr Wesen so manch harte Nuss für Kathryn bereit.

Patrick Lencioni lässt Kathryn in einer Reihe Klausurtagungen mit ihrem Team ein Modell der Dysfunktionen und deren Wirkung erarbeiten. Diese Dysfunktionen sind in einer Pyramide angeordnet, mit Vertrauen als Basis:

Die fünf Dysfunktionen

  1. Abwesenheit von Vertrauen: Unverwundbarkeit
  2. Furcht vor Konflikt: künstliche Harmonie
  3. Mangel an Verpflichtung: Mehrdeutigkeit
  4. Vermeidung von Verantwortlichkeit: Niedrige Standards
  5. Unaufmerksamkeit gegenüber Resultaten: Status und Ego

Ohne Vertrauen können die anderen vier Dysfunktionen nicht behoben werden. Den anderen Teammitgliedern einschließlich der Führungskraft vertrauen heisst davon ausgehen, dass die anderen einem als Person nichts aus persönlichen Gründen tun. Besteht kein Vertrauen, suchen die Menschen nach Unverwundbarkeit und werden sich hauptsächlich selbst absichern und kaum offen gegenüber anderen sein.

Ohne Konflikt entsteht eine künstliche Harmonie, in der nur scheinbar alles glatt läuft. Praktisch wird ohne Konflikt aber auch keine bessere Lösung gefunden, weil es keine Diskussion darüber gibt, wie es am besten laufen sollte. Ein Team braucht den konstruktiven Konflikt, um zu besseren Ergebnissen zu gelangen. Doch nicht nur Sachkonflikte sollten ausgetragen werden. Auch persönliche Konflikte dürfen nicht einfach unterdrückt werden, weil sich diese sonst in die eigentlich konstruktiven Sachkonflikte hineinziehen. So kann ich mit einem Kollegen auch dann hervorragend zusammenarbeiten, wenn ich seinen persönlichen Lebensentwurf ablehne, aber nur dann, wenn ich ihm diesen dennoch zugestehe und ihn respektiere.

Ohne Verpflichtung (»commitment«) auf ein gemeinsames Ziel hin macht jede halt das, was sie für richtig hält, und Projekte werden mehrdeutig, weil nicht klar ist, was zu tun ist. Verpflichtung heisst, mit Volldampf an einem Projekt mitarbeiten, auch wenn die eigene Umsetzungsidee in der Diskussion nicht ausgewählt wurde. Verpflichtung ist die Beziehung von sich selbst zum Projekt und damit eine wichtige Grundlage für effektive Teams.

Ohne Verantwortlichkeit (»accountability«) werden die Standards immer niedriger, weil niemand den andere für seine Verpflichtungen verantwortlich macht. Wer also einen Missstand oder eine Fehlleistung erkennt und den Betreffenden nicht darauf aufmerksam macht, verwehrt diesem letztendlich die Chance, eine bessere Leistung abzuliefern, weil es ja auch so reicht. In dem Fall liegt die Verfehlung also nicht bei dem, der geschludert hat, sondern bei dem, der es durchgehen lässt. Wenn allen egal ist, was und in welcher Qualität die anderen arbeiten, gerät das Team auf eine Abwärtsspirale, in der die Qualität, Produktivität und Kreativität immer weiter absinkt. Jemanden verantwortlich machen ist nicht immer einfach und führt mit großer Wahrscheinlichkeit zu Konflikten. Diese sind notwendig.

Ohne Aufmerksamkeit gegenüber Resultaten macht jeder das, was seine ganz persönlichen Interessen am besten befriedigt, und gleichzeitig Glanz und Gloria liefert. Resultate des Teams aber lassen nicht immer den einzelnen funkeln. Die besten Lösungen entstehen dann, wenn das eigene Ego nicht zuvorderst steht.

Spannend erzählte Geschichte

Patrick Lencionis Geschichte liest sich spannend und leicht – mir liegt die englische Originalfassung des Buches vor. Natürlich erscheint die eine oder andere Begebenheit konstruiert, und natürlich sind so manche Eigenschaften der Figuren arg stereotypisch angelegt. Doch bleibt Lencioni meiner Ansicht nach immer knapp auf der Seite der Glaubwürdigkeit, denn die Geschichte über Kathryn und ihr Team kann ich mir durchaus auch in der Realität vorstellen.

»The five dysfunctions of a team« hat nach der Fabel über den Führungszirkel des Technologieunternehmens einen Anhang, der das Pyramidenmodell noch einmal methodisch beleuchtet und die Diagnose- und Lösungsansätze aus der Geschichte nocheinmal zusammenfasst.

Der Prozess der Transformation, der hinter der Geschichte und in der Methode liegt, ist jedem Team zu empfehlen, denn die wenigsten Teams werden wohl keinerlei Anzeichen der Dysfunktionen aufweisen. Teams, bei denen die Ausgangslage schon gut ist, können die einzelnen Schritte von Erkenntnis und Veränderung dann einfach schneller durchlaufen als andere.

Die fünf Dysfunktionen eines Teams entstehen nicht erst aus irgendwelchen gruppendynamischen Effekten, wenngleich sie durch solche noch verstärkt und verfestigt werden, sondern durch die Verhaltensweisen und Entscheidungen der einzelnen Personen. Lencioni weist darauf hin, dass die Führungskraft natürlich eine herausgehobene Verantwortung trägt und letztendlich die notwendigen Schritte zur Veränderung einleiten und führen muss.

Ansprechend umgesetzt

Die fünf Dysfunktionen präsentiert Lencioni durchgängig als Pyramide, mit Vertrauen als Fundament. Die Grafik kommt im Buch immer wieder vor und hilft so, die jeweiligen Stadien der Geschichte besser zu verstehen. Ansonsten ist das Buch in der gebundenen Ausgabe angenehm gesetzt, mit ausreichenden Rändern und passenden Schriften. Durch die Geschichte ist die Schachtelungstiefe ohnehin auf eine Ebene begrenzt, so dass auch dies angenehm nachzuverfolgen bleibt.

Das Buch ist auch in einer Comic/Manga-Ausgabe verfügbar, die mir jedoch nicht bekannt ist.

Insgesamt eine klare Leseempfehlung für Patrick Lencionis »Die fünf Dysfunktionen eines Teams«, englisch »The five dysfunctions of a team«.

Foto: Joachim Schlosser. Lizenz CC-BY-NC.

Management by Elternzeit

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Kleinkind im Sand (c) Joachim Schlosser

Quoi? Ich bin gerade nicht in der Arbeit. Gut, das bin ich beim Schreiben dieses Blogs eigentlich nie, doch dieser Tage bin ich gar nicht in der Arbeit, sondern in Elternzeit, so wie statistisch gesehen jeder dritte bayerische Vater irgendwann im Laufe des ersten Lebensjahres seines Kindes. Ist also nichts besonderes und heisst Elternzeit.

Könnte es nicht sein, dass ich in der Firma etwas verpasse in der Elternzeit? Doch, das könnte sein. Die Möglichkeit besteht immer, die Möglichkeit besteht auch, wenn man nur zwei oder drei Wochen im Urlaub ist. Es könnte sein, dass ein von mir angestossenes Projekt stirbt. Es könnte sein, dass sich eine Chance ergibt auf einen interessanten Kontakt, die ich nicht ergreifen kann. Es könnte auch sein, dass einer der Mitarbeiter in meinem Team eine Karriereentscheidung trifft und ich nicht da bin. All das kann passieren. Manches davon wird wieder kommen, manches nicht. Hat die Firma dadurch einen Nachteil? Kaum, dafür ist der Zeitraum von einem Monat zu kurz. Kann ich dadurch einen Nachteil haben, wenn mir jemand ankreidet, dass ich nicht da war? Auch kaum, auch dafür ist der Zeitraum zu kurz. Und wenn doch, dann ist das ein Invest in die Familie.

Es gibt durchaus starke Vorteile dieser Elternzeit, die ganz direkt meine Rolle als Führungskraft bei MathWorks ausmachen: Das Team wächst daran, und wir haben in der Vorbereitung unsere kleinen Strukturen verbessert.

Wie oft brauchen Sie Ihre Vorgesetzte? Welche Fragen haben Sie an sie, und welche Entscheidungen soll sie bitte treffen? Oder andersherum gefragt: Wie selbständig sind Sie? Was trauen Sie sich? Und wenn Sie selbst in der Führungsrolle sind, was tun Sie üblicherweise: managen Sie oder führen Sie? Vieles, was wir unseren Vorgesetzten an Entscheidungen vorlegen sind Dinge, die in unserem eigenen Einflussbereich (Siehe Buchbesprechung Stephen Covey) sind. Wir legen sie dem Vorgesetzten vor, weil wir uns nicht trauen, sie selbst zu entscheiden. Die meisten Führungskräfte werden von Ihnen nicht nur die Entscheidungsoptionen vorgelegt bekommen wollen, sondern auch Ihre Empfehlung, wie zu entscheiden ist. Dann vielleicht noch ein paar Fragen stellen und in der Regel Ihrem Vorschlag folgen. Und wenn es schief geht, dann hat es ja der Vorgesetzte so gewollt und Sie sind fein raus. Speziell wenn es um Schriftstücke geht wie etwa Anträge, Vorträge, Artikel, Arbeitsmaterialien, ist gern der Vorgesetzte zum Abnicken gefragt.

Doch Professionals (siehe Buchbesprechung Gunter Dueck) arbeiten anders, eher wie Wissenschaftler oder Unternehmer. Der Unternehmer stellt sich hin und sagt: ich schreibe das so und nehme es auf meine Kappe. Der Wissenschaftler führt ein sogenanntes »Peer Review« durch, fragt also einen oder mehrere Kollegen um Rückmeldung. Bei uns bei MathWorks ist eher das Modell »Peer Review« gefragt, und ich baue schon seit langem darauf. Meine Mitarbeiter sind alle in ihren jeweiligen Fachgebieten wesentlich besser, als ich es jemals sein kann. Ich kann Fragen stellen und so sehen, ob das jeweilige Schriftstück oder die Entscheidungsgrundlage sauber, konsistent und nachhaltig sind, doch meine Aufgabe sehe ich, diese Art des Fragens zu vermitteln. Auf diese Weise können die Mitarbeiter sich gegenseitig helfen.

Nachdem wir das nun einige Monate praktiziert haben ‒ mit diesem Team arbeite ich seit letzten November zusammen ‒ ist der Zeitpunkt jetzt ideal, es einmal einen Monat wirklich zu testen. Wir haben einige konkrete Programme am laufen, so dass die Ziele jeweils hinreichend klar umrissen sind. Mit meinem eigenen Vorgesetzten habe ich das Projekt »Abwesenheit« seit Monaten vorbereitet und für jeden Bereich Zuständigkeiten festgelegt. Natürlich bleiben einige administrative Tätigkeiten übrig, die halt laut System jemand vom Rang »Manager« machen muss, doch das sind wenige, die schnell erledigt sind. Für die eigentliche Arbeit haben wir im Team leichtgewichtige Regeln aufgestellt, so dass mein Vorgesetzter möglichst wenig behelligt wird. Schließlich soll ja nicht eine deutsche Elternzeit für meinen amerikanischen Manager eine Strafe sein. Und sollte tatsächlich ein unerwartet schwerer Fall eintreten, dann habe ich ja immer noch ein Telefon und eine private eMail.

So habe ich in meine Damen und Herren so viel Vertrauen, dass sie sich mal einen Monat selbst managen können, und eventuelle Konflikte selbst lösen werden. Sie werden sich gegenseitig um Rat fragen, und sie werden in ihrer jeweiligen Niederlassung andere Führungskräfte um Rat fragen und schon dadurch ihre Netze stärker knüpfen. Und wenn Mitte September die Elternzeit vorbei ist, werde ich sehen, wo ich noch coachen darf. Ich werde sehen, wer mit dem Selbstmanagement gut und wer weniger gut zurecht kam. Ich werde sehen, wer anderen zusätzlich noch eine Leitfigur sein konnte. Und das Team wird Gewohnheiten angenommen haben, vieles in sich selbst zu regeln, was mir wiederum Gelegenheit gibt, das zu tun, für was ich bezahlt werde: nicht für Mikromanagement, sondern fürs Führen und Aufbauen von Strukturen.

Ich bin nicht unabkömmlich. Jeder Manager, der meint er sei unabkömmlich, sollte es einmal versuchen, eine Weile nicht da zu sein. Schon die Vorbereitung auf die eigene, zeitlich begrenzte Abwesenheit ist aus meiner Sicht ein guter Lernprozess für einen selbst und die untergeordnete Organisationseinheit. Sagt übrigens sinngemäß auch meine Ehefrau an mich gerichtet, bevor sie sich in ihre Tagesfreizeit verabschiedet.

Lesen über Ideen und Innovation: Gunter Dueck – Das Neue und seine Feinde

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Gunter Dueck – Das Neue und seine Feinde.

Wie gelingt Innovation? Was verhindert Innovation? Was sind einer Glühbirne und einem Totenkopf neben der äußeren Form noch gemein? Welche Widerstandsfaktoren schlagen einem in Organisationen entgegen? Was ist das Immunsystem einer Firma und wie arbeitet es? Was übersehen Erfinder gerne? Was ist der Unterschied zwischen Erfinder und Innovator? Das alles findet sich in Gunter Duecks »Das Neue und seine Feinde. Wie Ideen verhindert werden und wie sie sich trotzdem durchsetzen«.

Nachdem Gunter Dueck mittlerweile unter die Freischaffenden gegangen ist, legte er nun nach seinen bildungskritischen Werken »Aufbrechen! Warum wir eine Exzellenzgesellschaft werden müssen« und »Professionelle Intelligenz« (besprochen hier im Blog zusammen mit Seth Godins »Linchpin«) ein Werk vor, das sich auf einen konkreten Anwendungsfall der professionellen Intelligenz konzentriert: Die Innovation als solches, wie sie in Unternehmen und auch in Startups stattfindet.

Prozessempathie

Wie auch in seiner Rede bei der re:publica 2013 »Aufruf zum metakulturellen Diskurs« führt Dueck auf, warum eine Firma so läuft, wie sie eben läuft, und welche Auswirkungen das auf Ideen und deren Umsetzung hat. Im normalen Betrieb ist das Management darauf ausgerichtet, bekannte Prozeduren so effizient wie möglich durchzuführen. Wenn das eben ist, auf bekannte Weise ein bekanntes Produkt herzustellen und zu vermarkten, dann wird das gemacht. Natürlich wird dieses Produkt evolutionär weiterentwickelt, aber oft mehr im Sinne der Optimierung. Echte Innovation, bei der Teile des existierenden Prozesses oder die Ausrichtung des Produkts ganz in Frage gestellt wird, erzeugt natürlicherweise eine Abwehrreaktion des Organismus »Firma«.

Das muss es laut Dueck auch, weil sich ein Unternehmen sonst verzetteln würde. Innovation in Unternehmen entsteht also nicht auf grüner Wiese, sondern in einer voll bewohnten Kleinstadt, in der nicht mal eben Linksverkehr eingeführt oder ein Strassenzug neu gewidmet werden kann. Prozessempathie ist gefragt, also das tiefe Verständnis dafür, wie die Dinge laufen, und warum das meist auch gut so ist. Dann kann der Innovator – der »Intrapreneur«, wie ihn Dueck auch nennt – mit diesen Prozessen umgehen.

Viele Innovationen schaffen es nicht. Viele Innovationen sind nämlich eher noch blanke Ideen, die noch weit von echter Innovation ‒ also Idee plus Umsetzung ‒ entfernt sind. Eine Idee ist eine Singularität. Ein Prototyp ist ein das erste kleine Stück des Weges. Innovation bis zum fertigen und erfolgreichen Produkt sind Blut, Schweiß und Tränen.

Voraussetzung unbedingter Wille

Was ist man selbst bereit zu investieren? Welches Risiko ist der Innovator bereit zu tragen? Dueck macht deutlich, dass das Management weniger gewillt ist, eine Innovation zu befördern, wenn nicht auch der Urheber selbst voll und ganz dahintersteht und bereit ist, persönliche Risiken zu übernehmen. Risikofreie Innovation ist schwerlich möglich.

Auch wenn der Innovator nicht in einem bestehenden Unternehmen versucht, seine Idee umzusetzen, sondern dafür eine Neugründung erwägt, wird er oft mit ähnlichen Problemen zu kämpfen haben, sobald er dafür Fremdkapital oder sonstige Investitionen benötigt. Ob es sich dann um das eigene Management oder ein externes Management handelt, ist dann nebensächlich. Die Immunreaktion gegenüber Innovation ist vergleichbar.

Innovation im Untergrund

Neben der Prozessempathie empfiehlt Dueck deutlich: Arbeite im Untergrund, so lange Du kannst. Löse keine Immunreaktion des Systems aus. Halte freilich deinen Manager auf dem Laufenden über, was du tust, aber frag nicht um zusätzliche Ressourcen oder grundsätzliche Entscheidungen. Informiere ihn nur deshalb, damit er nie kompromittiert wird, wenn von anderer Seite die Sprache auf das Projekt kommt, aber nutze nur die Ressourcen die du ohne Durchlaufen eines Prozesses bekommen kannst. Denn sobald das Projekt einem Gremium vorgelegt wird, braucht dieses zur Entscheidung Daten, die in der frühen Phase noch nicht zur Verfügung stehen, wie zu erwartende Profitabilität, eine verbindliche Zeitplanung und genaue vorhersagbare Ergebnisse. All das kann aber ja noch gar nicht wirklich da sein. Und genau deswegen werden dann solche Projekte entweder aktiv gestoppt oder zumindest nicht befördert.

Also lautet die Devise: Nur soviel Information geben, dass der eigene Manager nie in die Bredouille kommt, aber ansonsten so lange machen, bis die Realisierung hinreichend vollständig ist. Das ist eben nicht der Prototyp, denn der erste Prototyp, den der Forscher oder Erfinder herstellt, taugt noch nicht für die Massenproduktion, oder es fehlt noch die Infrastruktur. Der Erfolg der Innovation liegt aber genau darin, sich auch um die Infrastruktur zu kümmern, und zunächst einmal zu erkennen, dass für die eigene Erfindung eben diese Infrastruktur notwendig ist.

Klappe halten und machen. Mit dem, was vorhanden ist und ohne langwierige Genehmigungsprozesse gemacht werden kann. Nicht zu viele Fragen an unbeteiligte Leute stellen. Und wenn es schief geht, dann muss man eben dazu stehen. Und daran, so Dueck, fehlt es leider oft. Da wird halbherzig entwickelt, aber der Innovator steht nicht wirklich selbst dahinter und möchte gerne noch eine Rückversicherung haben, einen Manager, der alles absegnet und dem man im Falle des Misserfolgs eine Mitverantwortung geben kann, weil er es ja hätte sehen können. So funktioniert es eben nicht.

Eigenverantwortung

Sowohl die Immunreaktion des Unternehmens-Systems als auch die Forderung nach Eigenverantwortung sind natürlich anstrengend und bergen den Vorteil, dass eher nur solche Innovatoren durchkommen, die es tatsächlich durchziehen, die völlig überzeugt sind. So überzeugt, dass sie ein persönliches Risiko eingehen. Denn viele Innovationen schaffen es eben nicht, und zwar nicht weil irgendjemand im Management nicht zugestimmt hat, sondern weil es an der Umsetzung fehlt, weil der Markt noch nicht reif dafür ist, weil eine Infrastruktur fehlt und hätte mitentwickelt werden müssen, weil das Design hässlich ist, und und und.

Streitschrift

Gunter Dueck hat eine Art Streitschrift vorgelegt. Das ist kein Bauplan, das ist ein Menetekel auf der einen Seite und eine Erklärung auf der anderen. Das Buch heisst in erster Linie eben »Das Neue und seine Feinde. Wie Ideen verhindert werden…« und erst in zweiter Linie »…und wie sie sich trotzdem durchsetzen.« Wie immer schreibt Dueck anschaulich und direkt, und hält auch mit seiner eigenen Meinung nicht hinter den Berg, weil diese ja gefüttert ist durch seine eigenen Erfahrungen bei IBM, sowohl intern als auch im Kontext vieler Kontakte zu anderen Firmen und Gründern.

Ist es ein positiv gestimmtes Buch? Ja und nein. Es ist nicht so gesellschaftskritisch wie einige von Duecks anderen Büchern, sondern mehr ein Weckruf, wie die Lage in Unternehmen zum Thema Ideen und Innovation ist. Sehr wertvoll daran finde ich, dass Gunter Dueck erklärt, warum die Lage so ist und warum sie letztlich in vielen Fällen auch so sein muss, weil sonst das Unternehmen völlig defokussiert und ausgehöhlt wird. Innovation als einen Einfluss zu beschreiben, der im Unternehmen eine Immunreaktion auslöst, macht den Vorgang verständlich und weniger persönlich. Nur in seltenen Fällen will man den Meier zurückhalten.

Wer Patentrezepte erwartet, mit denen er seine Ideen zu durchschlagenden Innovationen machen kann, wird in diesem Buch nicht fündig werden.

Mir hat Gunter Duecks Buch gut gefallen. Dueck schreibt anekdotisch, skurril und zum schmunzeln, egal wie ernst die Botschaft ist. Das, was er erzählt, kennen wohl in erster Linie Mitarbeiter in mittleren bis größeren Unternehmen, doch auch in kleineren Unternehmen treffen die Beobachtungen zu mit dem Unterschied, dass man sich eben nicht mit anderen Abteilungen, sondern mit externen Geldgebern arrangiert.

Mein Persönliches Highlight: »Prozessempathie« als Ausdruck dafür, wie gut man Prozesse und deren Existenz versteht und akzeptiert, um dann damit zu arbeiten.

Klare Leseempfehlung und Bitte an den Verlag und Gunter Dueck, eine englische Übersetzung zu schaffen.

Lesen: Klaus Schuster – Wenn Manager Mist bauen. Führen mit ganzer Hand

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Management Hand

Wie führen Sie?

Wissen Sie oder fragen Sie?

Reden Sie oder entscheiden Sie?

Produzieren Sie Analysen oder Resultate?

Sind Sie Opfer der Umstände oder Macher?

Ziehen Sie Dinge durch oder folgen Sie ständig Trends?

»Managen Sie noch oder bewegen Sie schon?«

Klaus Schuster hat wieder einen Kracher vorgelegt: »Wenn Manager Mist bauen ‒ Die fünf schlimmsten Fehler und wie Sie diese verhindern«. Der Managementberater, dessen Blog Unter vier Augen ich Ihnen sehr ans Herz lege, spricht mit seinem dritten Buch alle an, die… ja was eigentlich? Ihren Führungsstil verbessern möchten? Nein, das trifft es nicht. Alle, die Ihren Führungsstil transformieren möchten, eine neue Leistungsstufe erklimmen. Das trifft es besser.

Schuster geht es nicht um graduelle Verbesserungen. Der will nicht spielen. Der will machen. Der knallt uns eine vor den Latz und sagt: Wenn du Mist baust und Mist-Gewohnheiten hast, dann kommt auch Mist raus.

Fünf Fehler

Entsprechend dem Titel »Wenn Manager Mist bauen ‒ Die fünf schlimmsten Fehler und wie Sie diese verhindern« können Sie im ersten Teil des Buchen diese denn auch nachlesen. Natürlich sind das keine einzelnen Verfehlungen, sondern Muster, die jeweils für eine ganze Klasse an Fehlern und Fehlverhalten stehen.

  1. Hybris ‒ »Ich bin Gott! Ich weiß alles!«
    Die Annahme, mehr zu wissen als andere Menschen in der Organisation, ist vermessen. Wenn die Führungskraft schlauer ist als die Mitarbeiter, oder mehr noch als die Summe der Mitarbeiter, dann läuft etwas falsch.
  2. Logorrhö ‒ »Quatsch mir das Ohr blutig!«
    Wenn eigentlich alles gesagt ist, und die Managerin dennoch nicht aufhören kann zu reden, heißt dasLogorrhö.Sprechdurchfall.Wer viel redet, fragt nicht mehr, und lernt nichts Neues. Und außerdem trifft die Managerin dann eben keine Entscheidungen. Sondern redet.
  3. Inputitis ‒ »Sei sinnlos!«
    Für was werden Manager bezahlt?Na hoffentlich für Ergebnisse zu Gunsten des Unternehmens. Ist eine Analyse ein Ergebnis? Nein, das ist ein Zwischenstand.»Die Sau wird vom ständigen wiegen nicht fetter« sagt der Landwirt, und dennoch wiegen viele Managerinnen täglich, ohne dass das irgendetwas ändert. Klaus Schuster nennt das Inputitis, immer noch mehr Input zu fordern und zu erzeugen, statt ein vernünftig Maß an Daten zu nehmen und dann zu handeln.Das ist auch der Grund, warum ich lieber Führungskraft sage als Manager. Führen ist so viel mehr ergebnisorientiert als managen, was ja übersetzt verwalten bedeutet.
  4. Hierarchitis ‒ »Diese Penner da oben!«
    Wer ist schuld? Das mag für manche Begebenheiten eine intellektuell interessanteGedankenübung sein, für manche auch Inhalt ihres Berufslebens, doch in der Regel sind andere Fragen wichtiger.Kann ich Dinge nicht machen, weil in der Hierarchie über mir jemand nicht zustimmt? Oder ist das nicht eine Ausrede dafür, dass ich mir keine besseren Gedanken gemacht oder Rat bei meinen Mitarbeitern eingeholt habe?Wer immer auf »diese Penner da oben« schimpft, macht sich zum Opfer und beraubt sich damit der Handlungsmöglichkeiten.Hierarchitis trifft laut Schuster ‒ und auch nach meiner Meinung ‒ nicht nur einfache Mitarbeiter, sondern ganz oft auch gestandene Manager. Oft steckt dahinter die Angst, anzuecken oder etwas falsch machen zu können.
  5. Hopping ‒ »Die nächste Sau durchs Dorf!«
    Wer jedem Trend nachläuft, kommt nirgendwo hin, er dreht sich nur im Kreis.Wenn heute Aktion und Veränderungsprojekt A angeworfen wird, und dann nächste Woche Veränderungsprojekt B und so weiter, dann wird wahrscheinlich keines dieser Projekte je erfolgreich abgeschlossen werden. Das geht ja auch nicht, wenn ich ständig eine neue Marschrichtung ausgebe.Da hilft nur dran bleiben am Thema. Und sich eine Organisationsstruktur in der Gruppe, der Abteilung oder dem Bereich schaffen, die dabei hilft. Und durchatmen.

Mit dem Bewusstsein über die fünf Fehler allein kämen wir nicht weit. Deswegen hat Klaus Schusters »Wenn Manager Mist bauen« noch einen zweiten Teil.

Fünf Finger des Action Manager

Klaus Schuster ist ein Freund klarer Worte. So bringt er auch eine schöne Merkhilfe für »Action Manager«: Die fünf Finger, jeder mit eigener Bedeutung. Und sagt damit: Mit der ganzen Hand arbeiten. Mancher Finger ist beim einen stärker als beim anderen, und das ist in Ordnung. Aber es braucht alle fünf.

  1. Daumen: Bedarf sehen.
    Nur wer hinsieht und bemerkt, was falsch läuft, kann etwas tun. Also ist der erste Schritt: Hinschauen, aufmerksam hinschauen.
  2. Zeigefinger: Anpacken.
    Hinschauen allein hilft nichts. Ich als Manager muss selber aktiv werden. Eben anpacken.
  3. Mittelfinger: Aufs Wesentliche fokussieren.
    Wie leicht verzetteln wir uns in wichtigen Projekten, wie leicht beschäftigen wir uns mit unwichtigen Details und lassen die zentralen Aspekte unbeackert. Deshalb: fokussieren. Und den Defokussierern den Mittelfinger zeigen.
  4. Ringfinger: Einfach machen.
    Komplex sind Situationen von alleine. Da brauchen wir sie nicht auch noch kompliziert machen. Es bleibt derjenige im Handeln, der Komplexität anerkennt, aber nach Möglichkeiten sucht, diese zu vereinfachen.
  5. Kleiner Finger: durchziehen bis zum Schluss.
    Dran bleiben. Nicht aufgeben. Das Rennen geht bis zur Ziellinie. Wer hundert Meter vor dem Ziel das Gas rausnimmt, riskiert, stecken zu bleiben, wenn sich noch ein Anstieg auftut. Projekte abschließen oder abschießen, nie aber versanden lassen.

Danke, Klaus Schuster, die fünf Finger kann ich konkret anwenden. Das hilft mir.

Was ist nun mit Action Managern im Unternehmen? Klaus Schuster warnt: »Wer anpackt, wird bestraft.« Veränderung ruft Widerstand hervor. Wir können keine Dankbarkeit erwarten, kein Lob. Wir können uns freuen, wenn die Dankbarkeit kommt. Es aber wegen zu erwartender Dankbarkeit zu tun, führt mittelfristig zu Frust. »Der Action Manager macht’s nicht für Dank und gute Worte. Er macht’s überhaupt für niemand anderen. Er tut’s für sich selbst.«

Kraftvoll

Wie schreibt er, der Klaus Schuster? Und wie sieht das Buch aus?

Vom Layout her ist »Wenn Manager Mist bauen« schlicht. Einfacher Text, mit grau unterlegten Zitatsammlungen. Kein Schnickschnack.

Klaus Schuster ist ein Freund von Anglizismen. Ich ja nicht so sehr. So lässt er an manchen Stellen einen Ausruf oder Aufruf als prägnante Englische Wendung einfließen. Was ich auf der einen Seite zwar nicht gut finde, auf der anderen Seite jedoch nachvollziehen kann, weil in der englische Sprache vieles prägnanter und einfacher auszudrücken ist.

Seine Sprache ist sehr kräftige. Die »Action« ist spürbar. Ich konnte beim Lesen spüren, wie Schuster vom Stuhl aufspringt und anpackt. Diese Sprache ist ansteckend, und bringt einen ins Tun.

Verbindungen ‒ 7 Wege zur Effektivität

Vieles, was Klaus Schuster so plastisch darlegt, folgt den Prinzipien der »7 Wege zur Effektivität« von Dr. Stephen Covey. Dies wurde mir beim zweiten Lesen erst so richtig bewusst.

Legen Sie einfach mal die Begriffe der Fehler aus »Wenn Manager Mist bauen« und die 7 Wege nebeneinander:

  • Hybris vs. Erst verstehen, dann verstanden werden und Schon am Anfang das Ende im Sinn haben
  • Logorrhö vs. Erst verstehen, dann verstanden werden
  • Inputitis vs. Schon am Anfang das Ende im Sinn haben und Das wichtige zuerst
  • Hierarchitis vs. Proaktiv sein und Gewinn-Gewinn denken und Synergien schaffen
  • Hopping vs. Das wichtige zuerst tun

Ebenso funktioniert es mit den fünf Fingern und den 7 Wegen:

  • Bedarf sehen ‒ Erst verstehen, dann verstanden werden
  • Anpacken ‒ Proaktiv sein
  • Aufs Wesentliche fokussieren ‒ Das Wichtige zuerst
  • Einfach machen ‒ Das Wichtige zuerst
  • Durchziehen ‒ Schon am Anfang das Ende im Sinn haben

So gesehen bietet Klaus Schuster einen Anwendungsleitfaden für einen Teil der 7 Wege von Stephen Covey. Ob ihm das so bewusst ist?

Was macht das mit Ihnen?

Habe ich mich bei manchem Fehler ertappt gefühlt? Ja, sicher. Ich führe jetzt seit sieben Jahren bei MathWorks hauptberuflich Menschen, hatte und habe gute Lehrer. Und dennoch tappe ich in Fehler. In manche öfter, in manche seltener. Deshalb ist Schusters Buch »Wenn Manager Mist bauen« auch ein Weckruf, nie den Status Quo zu akzeptieren, sondern immer an mir zu arbeiten.

Schusters Buch kommt für mich zu einem guten Zeitpunkt, weil ich ohnehin gerade einige Dinge in meiner Führung ändere. »Wenn Manager Mist bauen« bietet ganz konkrete Hilfe, das eigene Verhalten zu reflektieren und zu ändern.

Wer ist Führungskraft? Vielleicht glauben Sie, dass nur der Führungskraft ist, dem disziplinarisch oder fachlich andere Mitarbeiter untergeordnet sind, und das ganze Buch für Sie also gar nicht geschrieben ist? Blödsinn, denn wen sollten Sie am intensivsten führen?

Richtig: sich selbst. Sie selbst sind Ihre eigene Führungskraft. Jedenfalls sollten Sie das sein.

Also lesen Sie diesen Artikel nochmal, mit sich selbst im Fokus.

Und dann teilen Sie diesen Artikel bitte mit Ihren Kollegen, denn auch die sollen sich ja führen.

Disclosure: Ich hatte mit Klaus Schuster in der Vorbereitungsphase für dieses Buch Kontakt und darf deshalb für ein persönlich gewidmetes Exemplar direkt aus Ljubljana in Händen halten.

Photo: Pat Dumas on Flickr, License Creative Commons Attribution Non-Commercial Share-Alike

The Beauty of Performance Review Conversation – 5 Lists of 5 Whys and Tips

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Review Conversation

May is the time where many people in my company are having their annual performance review conversations, which are the culmination of a whole performance review process we have at MathWorks, based on our core values. Similar processes of course exist in many companies out there.

A lot of people do like neither performance review processes nor annual formal staff conversation. And lot of people includes both managers and individual contributors.

I think—well executed—the performance review process and the employee conversation can have a beauty and a profound positive impact. Actually, I see performance review conversations and the process leading to them as my prime service to my team and company.

Why is it that people do not like it? I heard five main reasons over the course of my career in different companies:

  1. ”I don’t get any new information during a review conversation.“
  2. ”I get negative surprises during the review conversations.“
  3. ”I alway feel upbeat by my manager.“
  4. ”I feel my manager is just pointing out my nitty-gritty weaknesses.“
  5. ”I do not know what to do after that review conversation.“

Of course, there are also negative connotations from managers, also heard from friends in different enterprises:

  1. “We already spoke on all the incidents that did not go well. So why bring it up again?”
  2. “The staff member won’t listen anyway.”
  3. “They want to negotiate about what’s written in the review document.”
  4. “It’s a lot of stuff to write with so little impact.”

A lot of those perceptions I can understand, I see how people come to those conclusions. As so often it is the own mindset making a difference. In particular, there are 5 overwhelmingly positive aspects of performance review document and conversation.

  1. It is the time of the year where I get 360° feedback in written form. We employ not just the manager writing something, but also seek peer quotes from colleagues and—for managers—subordinates.
  2. I always learn something from the conversation. This applies to both manager and team member. It may be a viewpoint that I did not consider so far. It may be an opinion that I was not aware of.
  3. Other colleagues and my manager invest their time in me and my growth. This is appreciation. Institutionalized appreciation, but still appreciation.
  4. Writing my own self review gives me time to reflect on my own objectives, on my strengths, on my areas for improvement and growth, on my long term job related goals, on my relation to the competency model for my job.
  5. A lot of new ideas can spawn off a good review conversation. While discussing with others on a 30,000 ft. level (in GTD terms) I usually am inspired to lots of new potential projects that can then be assessed later.

Positive aspects also exist for the manager role, again I want to limit this to 5:

  1. The performance review process and conversation is the culmination of the ongoing coaching and staff development. It is my prime service to my team and company.
  2. I always learn something new about my team member if I just listen enough. If I am just curious about the thought process of the other person and truly interested in what they think and how they come to their conclusions, I will always learn.
  3. It is a conversation outside the daily business requirements, on a higher level. Nobody prevents me of course to do so over the course of the year, but here I have it in a mandated way, too.
  4. I get time to speak with my team member about patterns that I see and compare that to patterns they see. As we are different persons, we will see different things and enrich each others’ views.
  5. It is a great time to reinforce the team and company mission into every aspect of our jobs. Setting our activities in that context often helps distinguishing the important aspects from the rest.

This is why I think a properly executed performance review process and review conversation can be the best since sliced bread. As a last list for this post, I want to share 5 best practices for review conversations (this time not the process) that I was taught and found over the years:

  1. Have a walk with your team member. Go outside of the office, preferably into the green. Schedule 1.5–2 hours at least. (I have this tip from Steve Jobs’ biography.)
  2. Send the review document in advance so people can prepare. You do not want to spend time with extended reading during conversation. Nevertheless, have printouts with you—I have everything on my iPad.
  3. ”First seek to understand, then to be understood“. Meaning: before diving into your analysis, spend time to ask questions around their perception of specific parts of the review document. Be curious! (From the 7 Habits of Highly Effective People.)
  4. Do not speak about individual incidents other than for illustration. Seek to identify patterns. Patterns in people’s behavior effecting their roles, patterns in the review documents. (Pattern seeking: old computer scientist habit)
  5. Focus on what habits people can develop to positively impact their work. (I learned much about habit development from Leo Babauta at zenhabits).

I have to thank my managers and mentors across companies for teaching me various lessons in review deliveries so that I feel comfortable now.

Now how do you think about performance review conversations? And how can you positively impact your experience from either side? Share your thoughts in the comments.

Photo: Joachim Schlosser, License Creative Commons Attribution Share-Alike

This article exists in German language, too: Die Schönheit von Mitarbeitergespräch und Leistungsbeurteilung – 5×5 Tipps

Disclaimer: I work for MathWorks, the maker of MATLAB & Simulink. This post provides my personal opinion, it is not an official statement.

Drei essentielle Produktivitäts-Tools

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Ivan Blatter fragt in seiner Blogparade »Welches sind Ihre drei wichtigsten und/oder liebsten Tools, um produktiver zu arbeiten?«.

Es wäre ein leichtes, hier mit drei Softwaretools zu antworten. Denn egal ob es die besten sind oder nicht ‒ Outlook auf dem Laptop und TaskTask auf dem iPhone sind meine zwei wichtigsten Werkzeuge, vervollständigt von WriteMonkey als MarkDown-Editor.

Doch möchte ich Tools hier weiter fassen.

Ein Tool kann genauso ein Gedankenwerkzeug sein, eine Methode. Der Vorteil bei Methoden ist, dass wir sie immer dabei haben können, egal welche Computer-Infrastruktur gerade zur Verfügung steht.

Die drei wichtigsten und liebsten Gedanken-Tools sind für mich die folgenden:

(Diesen Artikel gibt es auch auf Englisch)

1. Getting Things Done leben

Über David Allens »Gettin Things Done« habe ich an vielen Stellen hier im Blog schon geschrieben.

Sie können in der Buchbesprechung nachlesen, um was es sich bei GTD handelt.

Der Kern von Getting Things Done ist, alles aufzuschreiben ‒ wie in meinem anderen Artikel beschrieben. Alle anderen Elemente von GTD sind Lemmata aus diesem Prinzip.

Meine meistgelesenen Artikel erklären, wie ich mir mein Getting Things Done System mit Outlook und iPhone aufgesetzt habe.

Mit Getting-Things-Done Projekte planen ist ebenso effektiv wie leichtgewichtig und für mich in allen Lebenslagen sehr nützlich.

So kann ich mit voller Überzeugung sagen, dass das Kennenlernen der Getting Things Done Methode mein Leben nachhaltig zum positiven verändert hat. Wo ich früher von der Vielzahl an Anfragen und Aufgaben bisweilen überwältigt war, behalte ich heute gut Überblick, liefere das, was ich zu liefern habe.

2. Rückfragen und Nein sagen

Was machen Sie, wenn jemand Sie in der Arbeit um eine Aufgabe bittet oder Ihnen etwas aufträgt? Loslegen?

Nicht so schnell.

Bevor ich eine Aufgabe annehme, stelle ich sicher, dass ich sie auch verstanden habe, und mir klar ist, wozu das gut sein soll.

Eine Kollegin fordert mich und drei andere Kollegen auf, ihr Information zu vergangenen Konferenzen zuzuschicken, indem ich mehrere Spalten einer Tabelle ausfülle. Ich sage Nein und bitte sie, selbst in der Bibliothek unserer internen Reiseberichte nach diesen Konferenzen zu suchen. Ich müsste genauso dort nachsehen.

Unser Geschäftsführer bittet mich um Grafiken einer Analyse, die ich vor einiger Zeit vorgelegt habe. Gehe ich nun sofort hin und erstelle die neueste Fassung? Nein, ich frage zunächst nach, wozu er diese braucht. Es stellt sich heraus, dass er diese nur als Beispiel in einem Dokument verwenden möchte. Die alten Grafiken reichen also völlig aus, eine Aktualisierung ist nicht nötig. Ich schicke ihm sofort zwei Beispiele aus den alten Analysen.

In einer Besprechung fragt ein Teilnehmer bei meinen Ausführungen nach Detailzahlen, die ich nicht vorliegen habe. Bevor ich darauf anspringe, frage ich, welche Entscheidung darauf basiert oder in welcher Form diese Zahlen nützlich wären. »Oh, es interessiert mich nur so.« Danke fürs Gespräch, dann brauche ich das wohl nicht zu recherchieren.

Das, was Sie nicht tun, beeinflusst Produktivität oft mehr als das was Sie tun.

Rückfragen und Nein sagen ist deswegen mein zweites wichtigen Produktivitätstool.

3. Projekte delegieren

Egal wie viel ich selbst zu leisten vermag, ich bin nur ein einzelner Wicht. Meine Mannen und Damen im Team können in ihrer Gesamtheit viel mehr, und Kollegen in anderen Abteilungen haben noch einmal ganz andere Spezialitäten und Fähigkeiten.

Dies sinnvoll zu nutzen, ist mein drittes Produktivitätstool.

Ich lerne jeden Tag, zielgerichteter und vollständiger zu delegieren.

Wenn möglich gebe ich nicht nur einzelne Aufgaben ab, sondern kleinere und größere Projekte. Natürlich kommt es auch vor, dass ich eine Aufgabe delegiere. Doch den größten Hub an Produktivität für unser Team verursache ich, wenn ich ein Projekt delegiere, also die Verantwortung für den Weg zum Ergebnis abgebe. Oft gebe ich auch die Definition des Ergebnisses ab.

Das schöne an Teammitgliedern und Kollegen, denen man vertrauen kann, ist, dass ich diesen wiederum Zuversicht in ihre eigenen Fähigkeiten und in ihre eigenen Entscheidungen geben kann. Bisweilen gelingt es mir, deutlich zu machen, dass ich die Verantwortung für das Ergebnis trage, selbst wenn ich ihnen die größtmögliche Freiheit über Ergebnis und Weg dorthin lasse. Das Netz ist also die Sicherheit, dass ich es notfalls auf meine Kappe nehme.

Seit ich diese Art der Delegation anwende, ist die Produktivität deutlich angestiegen und die Leute bringen viel stärker ihre eigenen Ideen ein. Und außerdem können sie einfach mehr, als ich es vermag.

Projekte delegieren ist mein drittes wichtiges Werkzeug der Produktivität.

Locker bleiben

Locker bleiben und mich selbst nicht so bierernst nehmen könnte ein viertes Tool sein, aber Ivan Blatter fragte ja nur nach dreien.

Was macht Sie produktiver?

Lassen Sie die anderen Leser ebenso wie mich teilhaben an Ihren Gedanken und kommentieren Sie unten oder schreiben Sie selbst einen Artikel in Ihrem Blog!

Photo: the.Firebottle on Flickr, License Creative Commons Attribution Share-Alike

Three Essential Productivity Tools

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In his latest blog carnival (in German), Ivan Blatter asked “Which are your three most important or loved tools to work more productively?”

It would be easy to answer with three software tools. Regardless whether they are the best or not: Outlook on my laptop and TaskTask on iPhone are my two most important tools, completed by WriteMonkey as Markdown editor.

But I want to scope “tools” wider here.

A tool can also be a tool of the mind, a method. The advantage of methods is that we always have them at hands, regardless which computer infrastructure is available in the moment.

For me the three most important and loved mind tools are the following:

This post is available in German, too.

1. Live Getting Things Done

About David Allens »Gettin Things Done®« I wrote in multiple posts in this blog.

The core of Getting Things Done is to write down everything, as laid out in my other article (in German). All other elements of GTD are consequences of this principle.

My most read posts explain how I set up my Getting Things Done system with Outlook and iPhone.

Planning projects with Getting Things Done (German post) is as effective as lightweight and very useful for me.

With that I can proudly confess that getting to know GTD has sustainably changed my live in a positive way. Where before I got overwhelmed by the multitude of inquiries and tasks I now maintain a good overview what and when to deliver.

2. Check Back and Say No

What do you do when somebody approaches you in your job with an inquiry or request? Jump up and start?

Not so fast.

Before I accept a task I ensure that I understood it right and I am clear about what it is good for.

A colleague emails me and three other colleagues a request to send her information on past conferences that our groups attended by filling multiple columns of an Excel sheet. I decline and ask her to research our internal trip report library for those conferences, since I would have to do the same.

Our managing director asks me for some charts of an analysis that I presented some time ago. Do I instantly spend the next half hour to create an updated version of that analysis? No, I ask for his desired use and find out that he wants to have the charts as example illustration in a process document. The old charts are totally sufficient. I immediately send him two examples from the old analysis and have finished in two minutes.

While I am presenting in a meeting, one attendee asks me for detailed numbers that I do not have with me. Before by offering to provide these, I ask what decision those numbers would influence or for what they would be useful. “Oh, I am just interested.” Thank you for the conversation, then I do not have to research those numbers.

The things you do not do often influence your productivity more than the things you do.

Checking back and saying no is my second most important productivity tool.

3. Delegate Projects

Regardless of what I can achieve, I am just one person. The ladies and gentlemen in my team can achieve much more, and colleagues in other departments have still more specialties and capabilities.

To use these is my third tool of productivity.

Every day I learn to delegate more intentional and more holistic.

If possible I hand over small and large projects, not just single tasks. Of course it happens for me to delegate single tasks, too. But the biggest leverage for our team I cause by delegating a project, by handing off the responsibility for the path to the result. Often I also hand over the definition of the result.

The fantastic thing with team members I can trust is that I can give them confidence in their own abilities and own decisions. Sometimes I manage to make clear that I am responsible for the result even when providing the biggest possible freedom on result and path. The safety net thus is to assure that’ll be on my head if anything fails.

Since I started to use this kind of delegation, the productivity has increased and people integrate their own ideas much more. And again: They simply can do more than I ever could.

Delegating projects is my third important tool for productivity.

Take It Easy

Taking it easy and not take myself so seriously could be a fourth tool, but Ivan Blatter only asked for three.

What makes you more productive?

Please let the other readers and me participate in your thoughts and leave a comment.

Photo: the.Firebottle on Flickr, License Creative Commons Attribution Share-Alike


Lesen: Einfach managen ‒ Komplexität vermeiden, reduzieren und beherrschen

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Einfach Managen

Die Welt ist komplexer geworden. Ist sie das wirklich? Wenn ja, warum? Weil mehr Menschen mit mehr Menschen interagieren? Weil mehr Firmen mit mehr Produkten handeln? Weil wir immer mehr Daten zur Verfügung haben? Weil es mehr Schnittstellen gibt?

Ja, die Schnittstellen. Das ist das Problem. Wenn von Komplexität im Wirtschaftsleben gesprochen wird, und der Herausforderung für Manager, alles im Blick zu behalten und dabei noch Werte zu schaffen, dann ist das in der Tat ein Problem der Komplexität. Wer alles machen will, schafft nichts.

Dieter Brandes war Manager bei Aldi, dem Einzelhandelsunternehmen, das schon seit langem die Gemüter immer wieder erhitzt ‒ sei es positiv oder negativ gestimmt.

Einfach Managen Cover

Einfach Managen Cover – Redline Verlag

In seinem Buch »Einfach managen ‒ Komplexität vermeiden, reduzieren und beherrschen« legt er zusammen mit Sohn Nils Brandes die Managementphilosophie dar, mit der Aldi groß geworden ist. Ein Mahnmal gegen die Verzettelung im Management, und auch eine Anleitung zur Einfachheit.

Der Titel des Buches gibt die wesentlichen Schritte bereits vor: Komplexität vermeiden, reduzieren und beherrschen.

Komplexität vermeiden

Viele Führungskräfte glauben, dass die Lösung für all ihre Probleme wäre, die Komplexität besser beherrschen zu können. Das impliziert jedoch, dass diese Komplexität unvermeidbar wäre. Dem ist nicht so. Komplexität vermeiden, dass es der Anfang. Wo etwas gar nicht erst komplex wird, muss ich es nachher nicht beherrschen und dafür noch komplexere Systeme installieren.

Wo etwas gar nicht erst komplex wird, muss ich es nachher nicht beherrschen.
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Das fängt beim eigenen Denken an und dem, was ich glaube, an Daten für meine Entscheidungen zu benötigen.

Braucht es wirklich die Marktstudie, die mit viel Aufwand bestätigt, was der gesunde Menschenverstand sagt? Braucht es aufwändige Kundenbefragungen, wo ich durch eine einfache Simulation oder einen einfachen realen Test die Antworten erhalten könnte?

Brandes/Brandes geben Fragen und Maximen zum Vermeiden von Komplexität an:

  • Gibt es ein klares Ziel?
  • Ist das Ziel notwendig?
  • Wenn das Ziel nicht notwendig ist, ist es dann sinnvoll?
  • Ist ein Verzicht auf das Projekt möglich oder sinnvoll?

(S. 128)

Die Frage nach dem klaren Ziel ist essentiell. Wenn das Ziel vage ist und zu viel Interpretation erlaubt, dann kann ich dem Team hernach nicht vorwerfen, alles beliebig zu zerreden. Klare Ziele heißt deshalb nicht, dass es kleine Mikro-Managementziele sein sollten. Auch ein großes Ziel kann klar und konkret sein.

Die Frage ist, ob das Ziel tatsächlich notwendig ist. Wie oft sind Sie an Projekten beteiligt oder vielleicht sogar der Treiber, bei denen es letztendlich egal ist, ob das Projekt gelingt oder nicht? Ist das Ziel des Projektes dann wirklich notwendig?

Mir gefällt die letzte Frage besonders gut, weil sie in unserer Zeit ungewöhnlich erscheint. Niemand stellt die Frage, ob man das Projekt nicht einfach sein lassen kann. Nicht alles, was aussieht wie ein gutes Projekt ist auch eines.

Komplexität reduzieren

Nun ist die Komplexität schon einmal da. Der nächste Schritt ist dann, diese Komplexität so weit wie möglich zu reduzieren. Reduzieren heißt nicht damit umgehen. Reduzieren heißt entfernen, einfacher machen.

Sie haben ein Projekt. Was ist der Zweck des Projektes. Wenn Sie auf diese Frage antworten mit »Wir wollen A und B und C erreichen, und nebenbei auch noch D und E verbessern«, dann haben Sie ein Problem. Das sind zu viele Ziele für ein Projekt. Es ist in Ordnung, wenn ein Projekt angenehme Nebeneffekte hat, doch Ziel kann es nur eines haben. Sie können auch nicht in Ihr Navi im Auto eingeben »Führe mich nach Hamburg und Berlin.« Das Navi kann Sie nacheinander in beide Städte führen, doch Sie müssen sich schon entscheiden, wo Sie als nächstes hin wollen. Ein Ziel.

Brandes gibt Fragen und Maximen zum Reduzieren von Komplexität an:

  • Konzentration auf ein Ziel
  • Verzicht auf weitere Ziele
  • Verzicht auf alle denkbaren Möglichkeiten
  • Verzicht auf zu viele Varianten

(S. 128)

Ein Ziel. Das klingt hart. Das ist es auch. Und ehrlich gesagt, damit tu ich mich selbst am schwersten, sowohl im Beruf als auch bei meinen Hobbys. Es funktioniert dann, wenn ich mir immer wieder bewusst mache, dass es keine zwei gleichrangigen Ziele geben kann. So sagt das übrigens auch Heiko Mell, Karriereberater und Kolumnist der VDI Nachrichten: » Ein Ziel (nur eins) wird auf Platz 1 der Liste gesetzt. Alles andere wird dem untergeordnet.«

Brandes geht weiter und fordert den Verzicht auf weitere Ziele. Dagegen rebelliert es in mir, auch wenn ich weiß, dass er Recht hat.

Der Verzicht auf alle denkbaren Möglichkeiten und viele Varianten ist möglich. Lassen Sie die goldenen Henkel am Projekt weg. Geben Sie den Projektentscheidern nicht zu viele Möglichkeiten, Details zu beeinflussen. Geben Sie sich selbst nicht zu viele Möglichkeiten.

Oder wie im Film Sweet Home Alabama passend gesagt: »Du kannst mit einem Arsch nicht auf zwei Gäulen reiten.«Tweet this

Oder musikalisch gesprochen: One Vision.

Komplexität beherrschen

Nicht nur bei Produkten lässt sich Komplexität vermeiden, sondern auch in Organisationen. Zu viele Abstimmungen, zu viel zentrale Steuerung bedingt eine sehr komplexe Steuerung. Je mehr Aufgaben dezentralisiert werden können, desto einfacher wird die Steuerung.

Das Kapitel Komplexität beherrschen ist der Weckruf für alle Mikro-Manager u.a. mit folgenden Maximen:

  • Mit dezentraler Organisation
  • Mit dezentraler Autonomie und Verantwortung
  • Mit Vertrauen und Kontrolle
  • Kontrolle mit Sanktionsmöglichkeiten

(S. 128)

Wenn ich lauter gescheite Menschen eingestellt habe, dann kann ich diesen auch vertrauen und eben Verantwortung übertragen. Klar kontrolliere ich Ergebnisse, doch lasse ich sie selbst machen. Wenn ich nicht alles selbst entscheide, dann können diejenigen, die näher an der Problemstellung dran sind, bessere Entscheidungen in ihrem Bereich treffen.

Das gilt nicht nur für untergeordnete Manager, sondern für jeden einzelnen Mitarbeiter.

Brandes gibt weitere Maxime zum Beherrschen von Komplexität an:

  • Mit wenigen Regeln
  • Mit klaren Regeln

(S. 128)

Klarheit und wenige Regeln stärkt die Autonomie wie oben beschrieben. Ein Fußballspiel läuft wesentlich besser ab, wenn klar ist, wo die Grenzen des Feldes sind. Nur dann können sich die Spieler darauf einstellen und brauchen nicht auch noch zwei Straßen weiter dem Ball hinterher zu rennen.

  • Mit Tests ‒ Versuch und Irrtum
  • Nicht alles tun, was möglich ist

(S. 128)

Was ist das minimal taugliche Projekt oder Produkt, mit dem Sie Rückmeldung erhalten können? Auf neudeutsch heißt das Minimum Viable Product. Und lassen Sie die goldenen Henkel weg.

Weitere Fragen zum Vermeiden, Reduzieren und Beherrschen von Komplexität

Warum zwei oder überhaupt Dezimalstellen?
(Brandes/Brandes)
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  • Warum zwei oder überhaupt Dezimalstellen? Warum ein Gutachten erstellen?
  • Warum eine Mitarbeiterbefragung durchführen?
  • Warum eine bunte Grafik zur Untermalung von Argumenten?

(S. 142)

Ja, warum das alles? In den vergangenen Monaten haben diese Fragen bei mir wunderbar funktioniert.

Wenn jemand von Ihnen einen Report fordert, fragen Sie doch mal, wozu der gut ist? Wer wird den Report lesen, und welche Entscheidungen daraus ableiten? Oft machen diese Fragen den Report ganz oder in Teilen obsolet.

Ein Weckruf der Einfachheit

Das Buch »Einfach managen ‒ Komplexität vermeiden, reduzieren und beherrschen« von Brandes/Brandes stimmt die Hymne auf die Einfachheit im Management in einer Deutlichkeit und Klarheit an, wie ich es bislang noch nicht gelesen hatte. Besonders hilfreich finde ich, dass es nicht einfach (sic!) nur ein Buch über Einfachheit im Allgemeinen ist, sondern ganz konkrete Beispiele und Handlungsanweisungen gibt, wie jeder seinen Laden vereinfachen kann.

Dieter und Nils Brandes haben nicht nur dieses und weitere Bücher geschrieben, sondern betreiben auch ein Beratungshaus mit dem Namen Institut für Einfachheit.

Natürlich ist das Buch aus dem Blickwinkel eines Unternehmenslenkers geschrieben, der auf strategischer Ebene die Zügel in der Hand hält. Doch auch auf Abteilungsebene lässt sich viel machen. Da werde ich mit der Umsetzung noch eine ganze Weile beschäftigt sein.

Kritik

Das Buch ist angenehm geschrieben, der Schreibstil ist einfach (sic!), was wohl beabsichtigt ist. Das Layout ist schlicht, ohne Extras, aufwändige Aufmachung.

Für ein Buch über Einfachheit finde ich 25 Kapitel und 5 Teile zu viel, das macht das Buch wiederum komplex. Eine Gliederung in halb so viele Kapitel und nur 3 Teile hätte auch gereicht.

An einigen Stellen sind die Pferde mit den Autoren durchgegangen und Exkurse zu Themen ins Buch gelangt, die nicht wirklich dorthin gehören. Das verschenkt Platz und lässt kurzzeitig den Fokus verlieren.

Angstfrei

Früh im Buch gehen die Autoren darauf ein, dass Angst der Komplexitätstreiber Nummer 1 sei. Dem stimme ich zu. Je mehr sich Führungskräfte nach allen Seiten absichern wollen, desto mehr installieren sie komplexe Systeme zu eben dieser Sicherung.

Somit sollte Arbeiten ohne Angst das erste Ziel für Führungskräfte sein. Und oft ist das nicht ein Parameter des Unternehmens und der Unternehmensführung, sondern eines jeden einzelnen für sich.

Wer einfach arbeitet, exponiert sich, scheint verletzlich. Doch wer sich dann eben hinstellt und zu seinen Entscheidungen steht, fährt langfristig besser und glücklicher.

»Einfach managen ‒ Komplexität vermeiden, reduzieren und beherrschen« ist für mich eine klare Leseempfehlung.

Haben Sie das Buch gelesen? Welches andere Buch zum Thema Einfachheit empfehlen Sie noch?

Photo: Death to the Stockphoto, Proprietary License

Die 10 besten Bücher 2014 – Führung, Management, Denken, Medien

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Bücher Lesen

Welche Bücher aus den Bereichen (Selbst-) Führung und Psychologie, Management & Wirtschaft und Belletristik haben mich 2014 bewegt und beeindruckt? Und welche 10 davon waren die besten?

Lesen Sie weshalb.

Mich interessiert, ob die Vermutung, der Computer führe dazu, dass man weniger lese, zutrifft. Vergangenes Jahr war dies nicht der Fall. Und auch dieses Jahr gab es reichlich Stoff.

Die Bücher, die ich für die besten 10 in 2014 halte, sind nicht notwendigerweise auch 2014 erschienen. Das Kriterium ist: 2014 gelesen.

Bücher, die ich hier im Blog besprochen habe, verlinke mit meiner Buchbesprechung. Für alle Bücher finde Sie einen Affiliate-Link zum shoppen, der Sie nichts kostet und mir ein paar Cent für den Betrieb der Website bringt. Wo ich Hörbücher genossen habe, verlinke ich auch diese.

Bücher, die es nicht in die Bestenliste geschafft haben

  1. Josh Kaufman – The First 20 Hours (Hörbuch)
    Das Buch übers Lernen erscheint sehr einfach, die Kunst liegt in der Umsetzung.
  2. Jesper Juul – Die kompetente Familie (Hörbuch)
    Hilfreich, um den Blick auf die Familie zu fokussieren.
  3. Roland Kopp-Wichmann – Gewohnheiten verändern
    Mir hilft’s, aber kein Muss.
  4. Seneca, Lucius Annaeus – Vom glückseligen Leben und andere Schriften
    Ein Originalwerk der Stoa. Immer noch aktuell.
  5. Richard Wiseman – Wie Sie in 60 Sekunden Ihr Leben verändern
    Selbstexperimenten in Sachen Glücksempfinden, Sympathie, Blutdruck, Ziele erreichen, Stress und Kreativität.
  6. Malcolm Gladwell – Blink: Die Macht des Augenblicks (Buch, Original-Buch)
    Von »Thin Slicing« über »Entscheidungslähmung« und »Priming« bis zu Vorurteilen.
  7. Timothy Ferriss – Die vier Stunden Woche (Hörbuch)
    Definieren–Eliminieren–Automatisieren–Liberalisieren.
  8. Matthew, Adamson, Brent Dixon – The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation (Buch, Hörbuch)
    Gutes Marketing- und Vertriebskonzept, schwach geschrieben.
  9. Michael Hyatt – Platform. Get noticed in a noisy world. (Hörbuch)
    Ein nettes Einsteigerbuch in Sachen Website und Blog.
  10. Gary Vaynerchuk – Jab, Jab, Jab, Right Hook: How to Tell Your Story in a Noisy Social Media
    Social Media effektiv nutzen.
  11. Chip Heath, Dan Heath – Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die (Hörbuch)
    Wie Ideen verfangen; vertieft Malcolm Gladwells Blink!.
  12. Yann Martel – Seefahrt mit Tiger (Life of Pi)
    Ein fantastischer Roman, oscarprämiert verfilmt.
  13. Ken Follett – Die Pfeiler der Macht
    Intrigen, Mord und Sex im London des späten 19. Jahrhundert.
  14. Zacharias A. Hinde – Erwachen
    Mystery-Geschichte namenloser junger Frau nach Unfall.
  15. Andreas Eschbach – Der Letzte seiner Art
    Durch Robotik angereicherter US-Ex-Soldat fristet sein Dasein in Irland.

Neben diesen Büchern gibt es noch solche, die es noch nicht einmal in die Liste der nicht in die Bestenliste aufgenommenen geschafft haben. Davon verschone ich Sie.

Die 10 besten Bücher 2014

Innerhalb dieser Liste ist die Ordnung willkürlich, es gibt keine Rangordnung innerhalb der 10 Bücher, weil sie mir aus unterschiedlichen Gründen Freude oder Veränderung bereitet haben.

  1. Graeme Simsion – Das Rosie Projekt (Übersetzer Annette Hahn)
    Im Urlaub reicht mir meine Gattin daspinkfarbene Buch mit den Worten: »Da schau, ein Buch über dich, wenn du mich nicht kennen gelernt hättest.« Nicht lustig. Denn mit dem Bio-Nerd als Hauptfigur in dem Roman habe ich sogaaaar nichts gemein. Weder bin ich Biologe, noch verwende ich dasStandardmahlzeitenmodell – wo bei das eine hervorragende Idee ist – noch habe ich derlei wissenschaftliche Erfolge vorzuweisen.Das außer acht gelassen bietet Das Rosie Projekt ein Feuerwerk an Irrungen und Wirrungen um einen durch und durch logischen Professor, der mit ebenso logischen Mitteln auf der Suche nach der Frau fürs Leben ist. Das das schief geht, versteht sich von selbst.Zusammenfassung in <140 Zeichen:

    Nerdiger Professor sucht mit logischen Mitteln nach der Frau fürs Leben, scheitert erfolgreich. #1Buch1Satz
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    Sehr lesenswerter Roman.

  2. Andreas Eschbach – Herr aller Dinge (Hörbuch)
    Ein Hörbuch mit fast vierundzwanzig Stunden Dauer, das klingt nach viel. Ist es auch, doch ließ mich diese Geschichte des jungenHiroshiKato, der als Kind eine Idee ersinnt, wie mit Robotik die Armut beseitigt werden kann, nicht mehr los. Er lernt eineDiplomatentochter kennen und trifft sie im Laufe seines Lebens immer wieder, und ihre Interessen liegen schließlich näher beieinander, als es scheint.Er wird schließlich Wissenschaftler und zur zentralen Figur einer Entdeckung von globaler Bedeutung.Eschbach ist vom Fach, und das in vielerlei Hinsicht. Er ist versierter Autor in Science Fiction, und er hat einen technischen Hintergrund. Alles an diesem Roman ist für mich stimmig.Zusammenfassung in <140 Zeichen:

    Robotik-Wissenschaftler sucht nach der Erlösung von Armut, findet menschliche Unzulänglichkeit. #1Buch1Satz
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    Sehr lesenswert. Ein echter Eschbach.

  3. Klaus Schuster – Wenn Manager Mist bauen. (Buch)
    Ein Buch für werdende Action Manager, wie Klaus Schuster diejenigen Führungskräfte nennt, dieproaktiv zupacken und sinnvolle Dinge tun.Sein Credo dieses Buches: Führen mit ganzer Hand. Daumen: Bedarf sehen. Zeigefinger: Anpacken. Mittelfinger: Aufs Wesentliche fokussieren. Ringfinger: Einfach machen. Kleiner Finger: Durchziehen bis zum Schluss.In meiner Buchbesprechung ziehe ich außerdem die Parallelen zwischen diesem Buch und den Sieben Wegen zur Effektivität.Zusammenfassung in <140 Zeichen:

    Führen mit ganzer Hand: Bedarf sehen, anpacken, fokussieren, einfach machen, durchziehen. #1Buch1Satz #Kracher
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    Ein Kracher. Laut, konkret, fordernd.

  4. Dieter Brandes, Nils Brandes – Einfach managen! (Buch)
    Ein Buch als Mahnmal gegen die Verzettelung im Management, und auch eine Anleitung zur Einfachheit. Der Titel des Buches gibt die wesentlichen Schritte bereits vor: Komplexität vermeiden, reduzieren und beherrschen.Wo etwas gar nicht erst komplex wird, muss ich es nachher nicht beherrschen. Vater und Sohn Brandes geben ganz konkrete Anregungen, wie sich unnötig komplexe Systeme und Entscheidungen vereinfachen lassen und so zu robusteren Unternehmen führen.Das schöne daran: vieles lässt sich auch auf Abteilungsebene und sogar auf den einzelnen anwenden.Zusammenfassung in <140 Zeichen:

    Wo ich etwas gar nicht erst komplex werden lasse, muss ich es nachher nicht beherrschen. #1Buch1Satz
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    Überaus lesenswert.

  5. Daniel Kahneman – Thinking, Fast and Slow (Hörbuch, deutsches Buch)
    Wem Blink! gefallen hat, der findet in Thinking, Fast and Slow quasi die Primärliteratur. Daniel Kahneman ist Psychologe und hat viele Studien selbst durchgeführt oder mit Kollegen diskutiert und entwickelt.In seinem Wälzer setzt er ein Mahnmal zum bewussten Einsatz des Denkens. Er beschreibt, wie unser Denken in zwei verschiedenen Systemen abläuft. Das eine System entscheidet schnell, intuitiv, das andere langsam und bewusst. Wie die beiden interagieren bestimmt, wie gut wir mit Informationen umgehen.Kahneman zeigt die Fallstricke von Statistiken auf und wie selbst in Statistik gebildete Menschen den verschiedenen Fallstricken wie Recency Effect und Availability Bias anheim fallen.Zusammenfassung in <140 Zeichen:

    Die Statistik ist willig, aber der Geist ist schwach. #1Buch1Satz
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    Hochgradig empfehlenswert.

  6. Malcolm Gladwell – David und Goliath: Die Kunst, Übermächtige zu bezwingen (Buch, deutsches Buch, Hörbuch)
    Viele Geschichten vonKlein gegen Gross klingen zunächst überraschend, doch Gladwell zeigt, unter welchen Umständen scheinbare Schwäche tatsächlich große Stärke bedeuten kann.In der titelgebenden Geschichte zum Buch – Original David and Goliath: Underdogs, Misfits, and the Art of Battling Giants – ist David eben nicht der naive Hirtenbub, sondern als Slinger geübt in einer tödlichen Distanzwaffe, während Goliath wahrscheinlich an Akromegalie litt und deshalb zwar groß und stark, gleichzeitig aber stark fehlsichtig war. Ein wahrlich ungleiches Duell.Wie bei Gladwell üblich, webt er sein Buch aus Anekdoten und Studien zusammen. Manches ist wohl überspitzt dargestellt, doch immer mit einem Denkanstoß.Zusammenfassung in <140 Zeichen:

    Stärke kann Schwäche bedeuten und Schwäche kann Stärke sein. #1Buch1Satz
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    Gladwell liest das Hörbuch im englischen Original selbst; ich empfehle diese Fassung sehr.

  7. Chip & Dan Heath – Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work (Hörbuch)
    Was macht eine gute Entscheidung aus? Welche Umstände, Annahmen, Bedingungen und letztendlich Denkweisen halten uns davon ab, gute Entscheidungen zu treffen? Chip & DanHeath legen ein wunderbares Buch vor, in dem Sie populärwissenschaftlichEntscheidungsphänomene untersuchen und Studien zitieren. Dabei geht es freilich mehr um die großen Entscheidungen, die unser Tun und Leben längere Zeit beeinflussen.Die Heath Brüder geben konkrete Hinweise auf die vier Hindernisse beim Entscheiden und Lösungsansätze dazu.Zusammenfassung in <140 Zeichen:

    Bessere Entscheidungen: Optionen schaffen, Annahmen verifizieren, Abstand gewinnen, Fehlschuss erwarten. #1Buch1Satz
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    Sehr empfehlenswert.

  8. Tom Rath – Strengths Finder 2.0
    Mitarbeiter des Gallup-Instituts haben aus tausenden Fragebogen und Fragen herausdestilliert, wie sich die spezifischen Stärken eines Menschen durch eine Serie von entweder–oder-Fragen bestimmen lassen. Diese Methode heißt Strengths Finder. Da sie mittlerweile komplett überarbeitet wurde, um mit weniger Fragen auszukommen, heißt das Ergebnis Strengths Finder 2.0.Das Buch kommt mit einem Code, der zu den Antworten die 5 dominierenden Stärken liefert. Im Ergebnis erkenne ich mich wieder. Meine 5 Stärken sind demnach: Ideation, Strategic, Relator, Significance, Focus.Zusammenfassung in <140 Zeichen:

    Wer die eigenen Stärken kennt, kann besser damit arbeiten. #1Buch1Satz
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    Ein faszinierendes Werk, dessen Methode ich in meiner Gruppe einführen werde, damit wir uns noch besser ergänzen können.

  9. Greg McKeown – Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less (Hörbuch)
    Ein Manifest gegen die Beliebigkeit und Zerstreuung. Wer sich fokussiert auf weniger Dinge, wird zufriedener und erreicht mehr. Dieses Buch wird mich noch lange begleiten, da die Umsetzung in vielen Bereichen sehr ungewohnt ist.Zusammenfassung in <140 Zeichen:

    Weniger, dafür besser. #1Buch1Satz
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    Ein gutes Buch. Das Hörbuch liest der Autor selbst, und ich finde er liest angenehm.

  10. Stephen R. Covey – Der 8. Weg: Mit Effektivität zu wahrer Größe
    Das ergänzende Spätwerk von Stephen Covey zu seinen »Sieben Wegen zur Effektivität« – im Original ”7 Habits of Highly Effective People“ – greift die Transformation auf, die eine Fokussierung auf die Persönlichkeit des Menschen bringt.Selbstführung und Personalführung besteht darin, Potenzial zu entdecken und zu fördern.Zusammenfassung in <140 Zeichen:

    Mit Vision, Disziplin, Leidenschaft und Gewissen das Potenzial heben. #1Buch1Satz
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    Ein tiefgründiges, anstrengendes Buch. Die neuen Gewohnheiten und Sichtweisen werde ich noch lange üben und anwenden dürfen, um den gewünschten Effekt wahrzunehmen.

Lesen!

Ich lese gern. Und empfehle Ihnen, das gleiche zu tun. Vielleicht finden Sie aus meiner obigen Bestenliste einige Anregungen.

Welche Bücher gefielen Ihnen in diesem Jahr besonders gut? Welche empfehlen Sie, und warum? Schreiben Sie mir unten in den Kommentaren.

Photo: Christopher (shutterhacks) on Flickr, License Creative Commons Attribution

Lesen über Gruppendynamik im Team: Schwarmdumm. So blöd sind wir nur gemeinsam – Gunter Dueck

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Anreizsystem

Dueck grantelt über die Gruppendynamik, die aus intelligenten Menschen einen dummen Schwarm macht.

Gunter Dueck hat wieder ein Buch vorgelegt: »Schwarmdumm. So blöd sind wir nur gemeinsam«.

Das Buch hat mich angesprochen, weil wir alle entweder im beruflichen, oder in einem Vereinsgremium oder einem Ehrenamt schon einmal Zeuge oder Teil einer Gruppe waren sind, die der Schwarmdummheit anheim fiel.

Warum gute Menschen mit den besten Absichten als Gruppe unter Druck viel Unsinn veranstalten, davon erzählt Gunter Dueck in »Schwarmdumm«.

Dumm einfach statt genial einfach

Vieles an dem, wie wir heute in Gruppen arbeiten, ist laut Dueck leider dumm einfach statt genial einfach.

Eine Darstellung, die Dueck bei Olivia Mitchell gefunden hat, ist das wiederkehrende Thema in »Schwarmdumm«. Sie beschreibt die Eleganz der Lösung im Verhältnis zur Komplexität.

Genial einfach vs. dumm einfach

Genial einfach vs. dumm einfach, entnommen von S. 15

Der Weg zur genial einfachen Lösung ist schwierig und benötigt ruhiges Nachdenken über das Ganze. Dueck prangert an, dass uns dieses ruhige Nachdenken abhanden kommt, vor allem unter Druck und in Besprechungen.

Jede Untergruppe sieht nur noch den eigenen Arbeitsbereich und jeder ist damit ein »Teilblinder«, der in seinem Bereich lokal optimiert, aber damit kein gutes Ganzes mehr bewirken kann. Dueck verweist auf das Gleichnis der blinden Männer und des Elefants.

Darum geht es.

Schwarmdummheit versus Schwarmintelligenz

Wann aber entsteht Schwarmintelligenz, wann Schwarmdummheit? Laut Dueck entsteht Schwarmintelligenz dann, wenn sich Menschen freiwillig zu einem Schwarm zusammenschließen und eine Sehnsucht nach einem gemeinsamen großen Ganzen haben.

»Jeder einzelne im Schwarm will Teil des Schwarms sein und sich für den gemeinsamen Zweck einsetzen, und zwar richtig gerne.« (S. 36)

Dueck setzt Schwarmdummheit dagegen, die entsteht, wenn eben Gremien aus immer denselben Leuten gebildet werden, die ein Teilproblem bearbeiten sollen, ohne auf das große Ganze zu blicken.

Dies ergibt kompliziertes Stückwerk, und dies »hat keine gute Gestalt« (S. 36).

»Eine gute Gestalt, ein Ganzes, das Smarte, das genial Einfache erfüllen den Schöpfer mehr, als sie an Energie kosten.« (S. 38)

Schwarmdumm Cover

Auslastungsmaximierung und Warteschlangen-Mathematik

Ein gern genutztes Mittel, um auch die unmöglichsten Ziele zu erreichen, ist laut Dueck die Maximierung der Auslastung von Systeme, Mitarbeitern, Prozessen.

Letztendlich werden hier jedoch Warteschlangen gebildet, und für die gibt es eine Mathematik.
Warteschlangen entstehen an der Kasse, auf der Autobahn, beim Telefonieren, bei der Angebotserstellung, und so weiter. (S. 56f)

Kommen Anfragen halbwegs zufällig (=Poisson-verteilt) an, dann ist:

\textrm{Erwartete Anzahl der Elemente} = \frac{\textrm{Auslastung}}{1 - \textrm{Auslastung}}

also

e = a / (1 - a)

Die Länge der Warteschlange oder des Staus berechnet sich dann wie folgt:

\textrm{L\"ange der Warteschlange} = \textrm{Auslastung} \cdot \textrm{Erwartete Anzahl der Elemente}

also

l = a \cdot e

Mit diesen beiden Gleichungen lässt sich nun berechnen, mit wieviel Auslastung ich ein System sinnvoll fahren kann.

Mit 85% Auslastung ergibt sich:

e = \frac{0,85}{1 - 0,85} = 5,60 und l = 0,85 \cdot 5,60 = 4,81

Knapp 5 Aufträge warten im Durchschnitt. Das ist okay. Wenn wir allerdings höher auslasten, z.B. mit 92%, dann ergibt sich folgende Warteschlangenlänge:

e = \frac{0,92}{1 - 0,92} = 11,50 und l = 0,92 \cdot 11,50 = 10,58

Nun ist die Warteschlange schon mehr als 10 Aufträge lang. Wenn nun noch einer der Aufträge schwierig ist und die Auslastung auf 99% hochtreibt, dann bricht das System und 100 Aufträge warten.

Gerade Manager halten ja den Betrieb auf, wenn sie nicht genügend Bandbreite haben, um rasch zu entscheiden. Also sollte deren Auslastung eher geringer sein, damit sich die »Aufträge« nicht stapeln.

Zumal Innovation in der nicht verplanten – ausgelasteten – Zeit geschieht. Wenn ich also Innovation haben möchte, brauche ich diese Puffer.

So wie in der japanischen Kaizen Management-Lehre auch drei Prinzipien herrschen: (S. 82)

  1. Muda – keine Verschwendung
  2. Muri – keine Überlastung von Menschen und Maschinen

  3. Mura – keine Unregelmäßigkeiten in den Prozessabläufen

Dueck prangert an, dass in der westlichen Wirtschaft meist nur das erste Prinzip Anwendung findet, und die Auslastung unter Mißachtung des zweiten Prinzips beliebig hoch gefahren wird und als Folge auch das dritte Prinzip verletzt.

Herr Akerlof und die Todesspirale

»Wenn die Marktteilnehmer mit dem Informationsvorsprung opportunistisch bis hin zu ausbeuterisch umgehen, dann kommt es zu der Todesspirale des ganzen Marktes, bis es nur noch niedrigste Qualität zum Schleuderpreis gibt.« (S. 110)

Sagt Akerlof, sagt Dueck. Kommt uns bekannt vor? Die Akerlof-Todesspirale hat es Dueck angetan, denn sie zieht sich durch das ganze Buch.

Obwohl wir wissen, dass unser Kauf von Billig-Nahrung zum Tod von nachhaltig produzierenden Herstellern führt und zu fallender Qualität, tun wir genau das. Und obwohl der Hersteller weiß, dass er die Qualität zu dem Preis nicht halten können wird, setzt er genau diesen an, um Marktanteile zu gewinnen.

Im Beispiel einer Bankfiliale (sowas gibt’s noch?) schreibt Gunter Dueck:

»Das Erreichen des Gesamtgewinnziels der Filiale [ist] ein »Teamziel«, aber in dem Augebblick, wo die Mitarbeiter ihre individuellen Ziele bekommen, verlieren sie am Team und der Filiale, an der Bank insgesamt und an der Menschheit […] jedes Interesse. Sie sind Einzelkämpfer geworden, weil das System sie dazu gemacht hat.« (S. 122)

Und einige Seiten später zitiert er William Edwards Deming (1900-1993):

»Beschuldige nicht die Arbeiter – die machen nur 15 Prozent der Fehler selbst, während die restlichen 85 Protent aus unbeabsichtigten Konzequenzen eines Systems resultieren, das das Management so designt hat, wie es ist.« (S. 128)

Ich lese das so – kurz gefasst:

Zeige mir Prozesse und Anreizsystem einer Organisation, und ich sage dir, was das Resultat ist.

Erstklassigkeit

Tränen in die Augen trieb mir das Zitat »Papa, es geht nicht um Scheine. Ich will es einfach voll und ganz verstehen. Es tröstet mich nicht, wenn es andere noch weniger verstehen.« (S. 137)

Das ist Erstklassigkeit, die in absoluten Maßstäben denkt. Zweitklassigkeit denkt in relativen, vergleichenden Maßstäben.

»Für Schwarmintelligenz ist die Frage »Was ist vortrefflich?« essenziell. Wenn sie verdrängt wird, entsteht Schwarmdummheit.« (S. 153)

Der Verein, die Organisation oder die Firma braucht also den absoluten Blick aufs ganze, und zwar auch im täglichen Arbeiten, statt nur das schielen zur Seite wie sich der Wettbewerb macht.

Statistik – Korrelation oder Kausalität

Auch Gunter Dueck macht den Ausflug in die Statistik, denn so viele Menschen fallen dem Gedanken anheim, aus einer wie auch immer schwach oder stark ausgeprägten Korrelation eine Kausalität zu machen. Wenn also X und Y beide steigen, dann denkt der Mensch: X führt also zu Y. Das ist meistens falsch.

Meist besteht tatsächlich ein Zusammenhang, aber kein direkter, sondern durch eine »Hintergrundvariable«.

Das ganze Kapitel über Statistik ist leicht verdaulich, und schließlich kann man das Thema nicht oft genug lesen, bis es endlich im Kopf verankert ist.

Kernaussage des Kapitels ist zweifellos diese:

»Misstrauen Sie allen Aussagen der Form »X bewirkt Y«.« (S. 207)

Ausschließliches Effizienzdenken und Indikatorbetrug

Wenn in bereits ziemlich effizienten Organisationen munter weitere Sparziele ausgegeben werden, dann gelangt man an den Punkt, an dem totgespart wird.

»Ausschließliches Prozessdenken tötet die Zukunft.« (S. 241)

Denn Innovation (siehe dazu auch die Buchbesprechung zu vorigen Buch von Gunter Dueck) ist nicht sparkonform, und oft lässt sich der Nutzen zu Beginn ja noch gar nicht bestimmen.

Um die Effizienz eines Systems oder von Mitarbeitern zu messen, bedient man sich vieler Indikatoren. Werden diese Indikatoren den Mitarbeitern mitgeteilt, dann entsteht bei großem Druck fast zwangsläufig eine Game-the-System Kultur, bei der eben nur noch die Indikatoren bedient werden, ohne das dahinterliegende Ziel zu verfolgen. Der Indikator wird wertlos.

Lösungen?

Erst in den letzten 20 von 324 Seiten legt Dueck ein Kapitel zur Lösung vor.

Dazu zitiert Gunter Dueck aus Die Gesetze menschlicher Dummheit von Carlo M. Cipolla, der vier Arten von Menschen unterscheidet:

  1. Intelligente nützen sich und anderen.
  2. Naive nützen anderen, aber schaden sich.
  3. Banditen nützen sich und schaden anderen.
  4. Dumme schaden sich und anderen.

Banditen zeigen sich mit ihrer Gier. Oft wird nun Schwarmdummheit mit Gier verwechselt, denn viele Organisationen nützen nicht einmal sich selbst, schaden aber der Gesamtheit.

Dueck fordert, gegen die Dummheit ebenso rigide vorzugehen wie gegen Banditen.

Eine Auflistung an möglichen Maßnahmen ist allerdings als Frage formuliert, ob sich das erreichen ließe: (S. 314)

  • das einseitige Fordern von Wachstum an sich beenden,
  • den Auslastungswahn stoppen,
  • das Überfordern der Mitarbeiter unterlassen,
  • gemeinsam das Exzellente wieder verstehen und würdigen,
  • einen gemeinsamen Stolz wie »Made in Germany« entwickeln,
  • uns normale Statistikkenntnisse aneigenen,
  • das Totsparen einstellen und wieder inhaltlich arbeiten, nicht nur methodisch,
  • uns unsere Neurosen wieder abgewöhnen?

Schreibstil und Kritik

»Schwarmdumm« ist ein echter Dueck. Lebendig geschrieben, mit vielen eingestreuten Geschichten und Dialogen, die in manchen Organisationen aus dem Leben gegriffen sein könnten.

Gunter Dueck liest sich auch hier wieder gut.

Und doch bleibt mir ein Wermutstropfen: Mir fehlt das Positive. Blickte Dueck in seinen anderen Büchern froh in die Zukunft und lieferte Vorschläge, so ist »Schwarmdumm« eher ein Lamento.

Dueck endet mit einem Satz über Hoffnung, doch finde ich diese Hoffnung im Buch beinahe nicht. So viel Wahres, aber eben auch so viel Negatives, Lamento, Klagen und Anklagen, so viel Verbitterung.

Gunter Dueck, werden Sie etwa verbittert? Ich hoffe das Gegenteil.

Selbst mit diesem bitteren Nachgeschmack hat mir das Buch gruselig-vergnügliche Stunden bereitet.

Layout und Struktur

»Schwarmdumm. So blöd sind wir nur gemeinsam« ist sauber, unaufgeregt gesetzt, mit einem ordentlicher Satzspiegel. Ich würde mir eine Nummerierung auch der Ebene unterhalb der Kapitel wünschen, um die Navigation zu erleichtern.

Sehr gut gefällt mir, dass jedes Kapitel mit einer Seite Kurzinhalt beginnt und mit zwei Abschnitten »Ratgeber – meine Binsenweisheiten« und »Fazit« endet. Dies verleiht dem Buch eine gute Struktur und läßt es weniger wie ein 300-Seiten-Lamento erscheinen.

Schwardumm und nun?

Andere Rezensionen und Interviews zum Buch gibt es z.B. von Bastian Wilkat, bei Arbeitsphilosophien, und Helga König.

Gunter Dueck schreibt und bloggt auf omnisophie.com, ein sehr empfehlenswerter Blog.

Und wie sehen Sie das? Haben Sie das Buch gelesen? Was denken Sie darüber?

Lassen Sie die anderen Leser ebenso wie mich teilhaben an Ihren Gedanken und kommentieren Sie!

Photo: Ryan Albrey on Flickr, License Creative Commons Attribution

Lesen über Weniger: Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less – Greg McKeown

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Weniger ist mehr.

Das ist die Kernbotschaft des Bestsellers Essentialism. The Disciplined Pursuit of Less von Greg McKeown.

In einer Zeit des »Alles ist möglich« sind wir versucht, auch alles zu tun.

Das nimmt uns die Luft zum Atmen, und sorgt dafür, dass wir viele Dingen eben zwar anpacken, ihnen aber nicht die Aufmerksamkeit schenken können, die wir wollen.

Greg McKeowns Essentialism hat mich angesprochen, weil er ganz dediziert das Problem anspricht: das Verzetteln im Leben, und Möglichkeiten aufzeigt, dies zu überwinden.

Ein Ziel, und das dann auch nachverfolgen, statt beliebig viele, die gleichzeitig oft gar nicht erreichbar sind.

Stress und Qualität

Essentialism

Essentialism

Alle Zitate sind frei aus dem Englischen übersetzt, da ich Essentialism als Hörbuch genossen habe.

Greg McKeown beschreibt das Problem wie folgt:

»Sein Stress wurde mehr, während die Qualität seiner Arbeit abnahm. Es war als würde er sich auf Kleinigkeiten spezialisieren.«

Wie viele verschiedene Dinge tun wir jeden Tag. Wie viele davon sind tatsächlich nützlich? Wobei nützlich viele Ebenen haben kann.

Letztendlich führt es immer zu dieser Frage:

»Ist dies das Wichtigste, was ich mit meiner Zeit und Ressourcen genau jetzt tun sollte?«

Ich halte das für eine sehr mächtige Frage. Die Frage zwingt mich, nachzudenken, was denn das Wichtigste ist.

Und führt zu Definition von Essentialismus:

»Essentialismus: erst wenn du dir erlaubst damit aufzuhören, alles tun zu versuchen, zu allen ja zu sagen, dann kannst du den größten Beitrag liefern zu den Dingen, die wirklich zählen.«

(»Essentialism: only once you give yourself permission to stop trying to do it all, to stop saying yes to everyone, can you make your highest contribution towards the things that really matter.«)

Oder kurz gesagt:

»Weniger aber besser.«

Die Sache mit der Priorität

»Priorität. Es war fünfhundert Jahre lang ein Singular. Erst im 20. Jahrhundert pluralisierten wir das Wort und begannen, über Prioritäten zu sprechen.«

(»Priority. It stayed singular for the next five hundred years. Only in the 1900s did we pluralize the term and start talking about priorities.«)

Oder wie das Indianersprichwort sagt: Man who chases two rabbits catches none.

Wenn wir von Prioritäten sprechen, meinen wir oft gleichrangige Ziele. Tatsächlich ist dies nicht möglich. Es ist eine sortierte Liste, und im zweifelsfall gewinnt das Ziel, das weiter oben steht.

Es kann nur eine Priorität ganz oben geben, und nur eine auf Platz zwei und so weiter. So lange die Ziele auf einer Linie sind, ist das kein Problem. An einem gewissen Punkt jedoch, oder wenn die Ziele eben nicht so nahe beieinander liegen, kommt es zum Zielkonflikt. Dann ist entscheidend, was wichtiger ist.

Greg McKeown benutzt wiederholt das Gleichnis vom Kleiderschrank: Mit der Zeit wird der Kleiderschrank immer voller, wenn wir nicht ab und zu aufräumen. Ein größerer Kleiderschrank verschiebt das Problem nur in die Zukunft, denn auch ein größerer Kleiderschrank wird irgendwann überquellen. Es helfen nur die Fragen »Mag ist das?«, »Sehe ich darin gut aus?« und »Trage ich das oft?«

Die Lösung gegen Gruscht (schwäbischer Ausdruck für undefiniertes Zeug) ist nicht mehr Platz für Gruscht, sondern Gruscht aufräumen und entsorgen.

Wie Peter Drucker, großer Management-Trainer des 20. Jahrhunderts sagte:

»Menschen sind effektiv, weil sie ‘nein’ sagen, weil sie sagen ‘das ist nicht für mich.’«

(»As Peter Drucker said, “People are effective because they say ‘no,’ because they say, “this isn’t for me.”«)

Veränderte Rahmenbedingungen

Greg McKeown beschreibt das psychologische Konzept der erlernten Hilflosigkeit als Gefühl, nichts an einer Situation ändern zu können, obwohl die Lösung greifbar wäre.
Wenn in der Vergangenheit ein gewisses Verhalten Schmerzen vermied, dann wird für Tiere und Menschen dieses Verhalten zum persönlichen Standard, den sie auch an neue Tiere im Rudel (Kinder, Mitarbeiter, usw.) weiter geben.

Selbst wenn sich die Umstände dann ändern und die Bedrohung gar nicht mehr in der Form existent ist, wird dennoch das erlernte Verhalten ausgeübt.

Bis jemand erkennt, dass es eine Wahlmöglichkeit gibt: Sich so zu verhalten wie gewohnt, oder etwas anderes zu tun.

Das Standardverhalten für viele ist eben, zu allen Anfragen ja zu sagen.

Es hilft sich einen Superreichen zu vergegenwärtigen: »Warren Buffett – er verdankt 90% seines Reichtums nur zehn Investitionen.«

Selbstbeschränkung

Wie aber diesen Fokus gewinnen? Einfach weglassen, was gerade kommt, kann es ja auch nicht sein. Greg McKeown schreibt dazu:

»Ein Essentialist erforscht und ergründet ein breites Spektrum an Möglichkeiten, bevor er eine wahrnimmt. Weil Essentialisten sich nur für die ganz wenigen Ideen oder Aktivitäten verpflichten und groß machen, erwägen sie zunächst mehr Optionen, um sicherzustellen, dass sie später die richtige wählen.«

(»An essentialist explores and evaluates a broad set of options before committing to any. Because Essentialists will commit and “go big” on only the vital few ideas or activities, they explore more options at first to ensure they pick the right one later.«)

Dazu braucht es natürlich Zeit. Zeit, die nicht einfach irgendwo herkommt, sondern Zeit, die wir uns nehmen müssen, wenn wir möchten.

»Wann haben Sie zuletzt Zeit in ihrem geschäftigen Tag frei gemacht, um einfach nur dazusitzen und zu denken?«

(»When did you last take time out of your busy day simply to sit and think?«)

Bei der Entscheidung, was wirklich wichtig ist, kommt uns noch ein Denk-Konzept in die Quere: die Verlustvermeidung, die sehr ausführlich Daniel Kahneman in Thinking, Fast and Slow bespricht.

»Wir tendieren dazu, Dinge, die wir schon haben, mehr wertzuschätzen als sie wert sind, und empfinden es als schwieriger, sie loszuwerden.«

(»We tend to value things we already own more highly than they are worth, and thus find them more difficult to get rid of.«)

Das kenne ich. Dieses Kabel kann ich bestimmt nochmal brauchen. Oh, an der PCI-Steckkarte hängen so viele Erinnerungen, und außerdem war sie teuer. Sie haben bestimmt ähnliche Dinge, die Sie nicht hergeben wollen, oder?

In Essentialism schlägt Greg McKeown ein radikaleres Entscheidungsmodell vor:

Das 90-10 Modell für Entscheidungen. Nimm das wichtigste Entscheidungskriterium, und vergebe einen Wert von 0 bis 100. Betrachte die Entscheidung kann nur weiter positiv betrachtet

(»The 90-10 model for making decisions. You can apply to just about every decision or dilemma. As you evaluate an option, think about the single most important criterion for that decision, and then simply give the option a score between 0 and 100. If you rate it any lower than 90 percent, then automatically change the rating to 0.«)

Kurz gesprochen heisst das: Wenn du nicht voll überzeugt bist, dann lass es.

Ein Weg in einem überfüllten Leben.

Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht beim Lesen dieser Buchauszüge. Beim Lesen bzw. Hören von Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less musste ich öfters inne halten und darüber nachdenken, was ich alles anpacke, und eben auch vieles gleichzeitig.

Damit ist Essentialism für mich ein Weckruf ebenso wie ein Pfad zu mehr Fokus.

Steht dieser Essentialismus nicht im Widerspruch zum Portfolio Life, das Jeff Goins propagiert? Möglicherweise, ist doch das Portfolio Life Konzept ein Manifest für die Reichhaltigkeit des eigenen Schaffens, der Erkenntnis, dass wir eben nicht nur eine Sache tun.

Andererseits heisst weder Essentialismus, in Zukunft nur noch eine Sache zu tun, sondern nur noch die wichtigen Sachen zu tun. Und noch heisst Portfolio Life, alles zu tun, sondern ausgewählte, wichtige Projekte parallel zu verfolgen.

Das widerspricht sich also nur oberflächlich, bei genauerem Hinsehen jedoch ergibt beides zusammen ebenfalls Sinn.

Nein sagen

Nein zu sagen kann schwierig sein. Wir wollen den anderen ja nicht enttäuschen oder vor den Kopf stoßen. Wir wollen keine Gelegenheit verpassen. Wir fühlen uns verpflichtet, in das Meeting zu gehen.

McKeown rät dazu: »Trenne die Entscheidung von der Beziehung. Sag nein zu nicht-essentiellen Besprechungen. […] Anfängliche Verärgerung oder Enttäuschung oder Ärger vergeht, Respekt tritt anstelle dessen. «

(»Separate the decision from the relationship. Say no to non-essential meetings. […] Initial annoyance or disappointment or anger wears off, the respect kicks in.«)

Nein zu sagen ist nicht nur notwendig, um uns selbst zu schützen. »Es unterscheidet den Profi vom Amateur.«

(»When we push back effectively, it shows people that our time is highly valuable. It distinguishes the professional from the amateur.«)

Der Autor gibt dazu auch einen guten Exkurs in einem Blogpost.

Schreibstil und Kritik

Greg McKeown schreibt sein Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less locker und dynamisch. Es macht Spaß, seinen Ausführungen zu folgen. Das Englisch ist für mich gut zu verdauen.

Er greift Konzepte immer wieder im Buch auf, ohne sich zu sehr zu wiederholen. Natürlich bleibt es ein sehr amerikanisch geschriebenes Werk, das man auf deutlich weniger Seiten ebenfalls ohne große Verluste hätte unterbringen können.

Hätte man Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less auch als fünfseitiges Manifest schreiben können? Wahrscheinlich ja. Wahrscheinlich sogar in weniger als fünf Seiten. Doch darum geht es nicht.

Mir gefällt das Buch so, wie es ist, inklusive kleinerer Längen, weil es mich auf eine Gedankenreise mitnimmt und dank der Beispiele eben auch im praktischen Leben bleibt.

Audio

Ich habe das Audible-Audiobook von Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less genossen. Der Sprecher – nicht der Autor – liest gut akzentuiert. Ich konnte der Geschichte gut folgen, ohne seine Aussprache oder Rhythmus bewusst wahrzunehmen – was ein gutes Zeichen ist .

Die Kapitel sind für mich sinnvoll strukturiert. In der Umsetzung in Audible hätte ich mir sinnvollere Kapitelbezeichnungen als Kapitel 2 gewünscht. Dies würde das Wiederfinden von Abschnitten leichter machen.

Essentiell bleiben

Und wie sehen Sie das? Wie reagieren Sie auf die Ideen aus Essentialism? Oder haben Sie das Buch gelesen?

Lassen Sie die anderen Leser ebenso wie mich teilhaben an Ihren Gedanken und kommentieren Sie!

Photo: Courtesy Death to the Stockphoto

Lesen über Sinn und Bestimmung: Simon Sinek – Start with Why

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Grand Canyon - Aussichtspunkt

Projekte. Veränderung. Aufgaben. Ungemach. Schwierigkeiten. Probleme. Arbeit.

Wie oft verlieren wir uns im Tun, reiben uns auf, verlieren die Lust? Wie oft finden unsere Ideen und Vorschläge kein Gehör?

Simon Sinek hat einen zentralen Rat:

Beginne immer mit dem Warum.

Ein ebenso schwieriges wie einfaches Konzept, das mich ansprach, weil es so universell ist. Das Buch heißt Frag immer erst: warum. Wie Top-Firmen und Führungskräfte zum Erfolg inspirieren, auf Englisch Start With Why. How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action.

Simon Sinek beschäftigt sich in Start with Why mit der Frage, warum wir manchen Ideen und Führungspersönlichkeiten folgen, und manchen nicht. Warum lassen wir uns von manchen inspirieren, widerstehen dagegen anderen?

„Menschen kaufen nicht was man macht; sie kaufen warum man etwas macht.“ – Simon Sinek

Ressourcen, Technologien und Wissen allein richten es nicht.

Start with Why beginnt mit der Geschichte über den ersten Motorflug. Warum hatte Samuel P. Langley nicht den ersten Erfolg, sondern die Gebrüder Wright? Und das, wo doch Langley die besseren Forscher und Ingenieure hatte, reichlich Budget und Material? Wieso hatten die Brüder Wright – in einer Fahrradwerkstatt – den Erfolg des ersten erfolgreichen Flugs? Beide waren motiviert.

Doch die Wrights inspirierten ihre Mitstreiter.

Wenn schon Ressourcen kein Garant sind, wie können wir die Chancen auf Erfolg dann erhöhen?

Der TED-Vortrag von Simon Sinek macht es deutlich:

Manipulation versus Inspiration

Manipulation im Kontext von Produkten und Dienstleistungen oder auch Arbeitsverhältnissen meint Zugeständnisse wie Eigenschaften, Zusagen, Preis, Vergleich.

Inspiration dagegen beschäftigt sich mit der Frage, warum jemand Kunde, Mitarbeiter, Mitstreiter oder Vertragspartner ist oder werden soll.

Überall, wo wir nicht mehr sehen können, warum etwas speziell und unterstützenswert ist, wird zur »Commodity«, und damit zum Spielball fallender Preise.

Preisgetriebene Absatzsteigerung ist eine Form von Manipulation. Sie funktioniert, sorgt aber natürlich auch dafür, dass Gewinne sinken oder das Produkt sogar unrentabel wird. Kann man machen, muss aber nicht.

Simon Sineks Antwort darauf ist, sich selbst klarer zu werden, warum man denn etwas verkaufen wolle, warum jemand etwas kaufen solle, und dieses dann entsprechend in die eigene Organisation und die Kommunikation einzuflechten.

Der Goldene Kreis

Sinek führt aus, dass Kommunikation allzuoft zunächst das Was bespricht, dann das Wie und erst zuletzt das Warum .

In seinem Konzept Goldener Kreis sind Warum, Wie und Was in konzentrischen Kreisen angeordnet. Das Warum ist unser Kern, am nähesten dran an unserer Persönlichkeit. Hier wird entschieden, ob wir etwas als wertvoll erachten oder nicht. Ob wir einen Sinn darin sehen. Es ist die Gefühlswelt, nur am Rande beeinflusst von rationalen Überlegungen.

Die schönste Illustration des goldenen Kreises fand ich bei MadeFreshly, und habe sie hier auf Deutsch nachgezeichnet.

Goldener Kreis

Goldener Kreis nach Simon Sinek

Statt nun von außen nach innen zu kommunizieren, rät Simon Sinek, eine Botschaft von innen nach außen aufzubauen.

Mit dem Gefühl anfangen. Denn die Fragen nach dem Wie und Was sind zu einem erheblichen Teil vom Bewusstsein zu lösen, das sich dieser Aufgabe eher annimmt, wenn das Gefühl dazu passt.

Mit der richtigen Frage beginnen und dahin zurückkehren

In Organisationen, in Teams, und auch jedem einzelnen geht gern einmal ein früher bekanntes Warum verloren. Im Tagesgeschäft, und Umbrüchen und Veränderungen, die von außen einstürzen, vergessen wir das Warum, oder es wird verschüttet.

Oder das Tun spaltet sich vom Sinn, vom Warum ab. In solchen Situationen braucht es die eigene Achtsamkeit, diese Spaltung zu bemerken, und sich wieder auf die Suche nach dem Warum zu begeben.

Sonntagsrede oder konkrete Hilfe?

Wie das bei Büchern so ist: Die Gefahr ist immer gegeben, dass auch flammende Plädoyers für gute Gedanken letztendlich Sonntagsreden bleiben. Schön anzuhören, eifrig nicken, aber nicht wirklich aufs eigene Leben anwendbar.

In diese Kategorie könnte Simon Sineks Frag immer erst: Warum auch fallen. Speziell zu Beginn bringt er als Beispiele große Erfinder, Firmengründer, Unternehmer, Unternehmenslenker. Das sind aber die wenigsten. Was also bringt mir die Frage nach dem Warum als einfache Führungskraft, als einfacher Mitarbeiter?

Simon Sinek besinnt sich dessen und widmet mindestens die Hälfte des Buches ganz konkreten Handlungsempfehlungen. Er führt aus, wie Sie (und ich) für sich selbst, und für überschaubare Teams innerhalb eines großen Ganzen das Warum finden. Mit dem simplen Modell des goldenen Kreises gibt er einen einfachen Rahmen zur Kommunikation an die Hand, der so einfach ist, dass er sich tatsächlich oft anwenden lässt.

Sein Buch findet Anklang, auch in der Marketingwelt wie z.B. im sehr empfehlenswerten Blog von Hubspot. Auf zwei gute Videos von Simon Sinek zu dem Thema, die ich beide noch nicht kannte, wurde ich übrigens durch Rhein Main Design aufmerksam, danke dafür. Und nicht zuletzt empfehle ich die Zitatsammlung aus Start with Why bei Goodreads.

Schreibstil, Kritik und Audio

Simon Sinek schreibt, wie erfolgreiche amerikanische Autoren schreiben: Wortgewaltig, aber in nachvollziehbaren Sätzen. Ein Englisch, das auch als Nicht-Muttersprachler leicht verdaulich ist. Viele Beispiele und lebendige Sprache machen das Buch zu einem Genuss.

Die Struktur von Start with Why fand ich logisch und gut aufgebaut.

Start with Why von Simon Sinek gefällt mir sehr gut. Über die deutsche Übersetzung Frag immer erst: Warum kann ich nichts sagen.

Eine klare Empfehlung zum Lesen.

Die Hörbuch-Umsetzung von Start with Why ist gut: der Autor liest selbst mit klarer Aussprache und gutem Tempo. Mir fällt es leicht, seinem Englisch zu folgen, und es macht Spaß zuzuhören.

Da es das Hörbuch nicht über Audible Deutschland gibt, habe ich übrigens mit gleichem Account, anderem Abo bei Audible USA geordert.

Warum Sie?

Wie fangen Sie mit dem Warum an? Und welche Erfahrungen haben Sie damit gesammelt? Wie kommt das Konzept bei Ihnen an?

Lassen Sie die anderen Leser ebenso wie mich teilhaben an Ihren Gedanken und kommentieren Sie!

Photo: Joachim Schlosser, License Creative Commons Attribution Share-Alike

Lesen über agiles Management: Scrum. Die Kunst, doppelt so viel Arbeit in der halben Zeit zu schaffen – Jeff Sutherland

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Gebäude im Bau

Weißt Du, wie Du Gott zum Lachen bringen kannst? Erzähl ihm Deine Pläne.
(Blaise Pascal zugeschrieben)

Die Scrum-Revolution: Management mit der bahnbrechenden Methode der erfolgreichsten Unternehmen. Im englischen Original Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time. Nicht einfach ein irgendein Buch über das Wie und Was dieses agilen Rahmenwerks Scrum. Hier schreibt einer der zwei Erfinder von Scrum, Jeff Sutherland, warum sie auf Scrum kamen, worin das Rahmenwerk begründet ist und wie sie die ersten Erfahrungen damit sammelten, lange bevor sie das Modell auf Softwareentwicklung anwendeten.

Das Buch »Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time« hat mich angesprochen nicht nur wegen des Vorgehensmodells an sich, sondern weil der »Miterfinder« Dr. Jeff Sutherland die Geschichte dazu erzählt.

Ich werde im folgenden nur den englischen Titel verwenden, weil ich den deutschen für ziemlich daneben halte. Besser wäre meines Erachtens eine eher wörtliche Übersetzung des Titels geeignet, etwa »Scrum. Die Kunst, doppelt so viel Arbeit in der halben Zeit zu schaffen.«

Sie kennen für Projekte und Entwicklungsvorhaben das Wasserfallmodell, in dem eine lange Phase der nächsten langen Phase vorangeht? Wenn das Wasser mal den Wasserfall runtergefallen ist, dann ist es unten. Stellen wir dann fest, dass das Becken undicht ist, oder sonst irgendwie nicht passend, gibt es nasse Socken.

Scrum ist ein agiler Ansatz, bei dem in kürzeren Iterationen geplant wird und nach jeder Iteration ein benutzbares Produkt entsteht.

Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time erzählt die Geschichte dieses Rahmenwerks und beschreibt die Hintergründe der Hauptelemente.

Der Krieg als Vater aller Dinge

»Scrum: Ein Rahmenwerk, innerhalb dessen Menschen komplexe adaptive Aufgabenstellungen angehen können, und durch das sie in die Lage versetzt werden, produktiv und kreativ Produkte mit dem höchstmöglichen Wert auszuliefern.«
(Ken Schwaber, Jeff Sutherland /1/)

Das agile Rahmenwerk Scrum hat seinen Ursprung in Miliärtaktik, in den eigenen Erfahrungen Sutherlands als Pilot im Vietnamkrieg.

Jeff Sutherland erläutert im Buch Scrum, wie Ende des 19. Jahrhunderts ein Umdenken stattfand. Das über viele Jahrhunderte etablierte Vorgehen, die Aktion des Soldaten kleinteilig von höchster Ebene festzulegen, wurde abgelöst durch eigenständigere Aufträge an Einheiten und Gruppen.

Die Gruppe kann im Rahmen der Einsatzbedingungen selbst entscheiden, welche einzelnen Aktionen die durchführt, um zum Erfolg zu gelangen. Auf diese Weise können die Stärken des einzelnen wesentlich besser genutzt werden als bei einer zentralen Mikro-Steuerung.

Observe – Orient – Decide – Act: Scrum.

Sutherland berichtet dazu aus seiner Zeit als Pilot. Besonders hängen geblieben ist nach eigener Aussage die schnelle Abfolge der folgenden vier Schritte:

  1. Observe – Was geschieht?
  2. Orient – Wo im gesamten Ablauf befinde ich mich?
  3. Decide – Welche Handlungsmöglichkeiten habe ich genau jetzt?
  4. Act – Handeln

Systemtheorie – Der wissenschaftliche Einfluss

Nach seiner Militärzeit lernte Jeff Sutherland im Studium Methoden der Statistik kennen, Theorien künstlicher Intelligenz, Mathematik, Biologie. In weiterführenden Krebsforschungen wendete er Systemtheorie auf Krebszellen an, um stabile Zustände und auftretende Übergange nachvollziehen und erklären zu können.

Organisationen und Menschen funktionieren sehr ähnlich, schreibt er. Um eine Zelle zu verändern, wird Energie zugeführt. Dies erzeugt zunächst Chaos, bevor sich der neue Zustand einregelt.

Von Krebsforschung bis zum Aufbau der Technologie der Geldautomaten im mittleren Westen Amerikas scheint es ein weiter Sprung zu sein, doch konnte Sutherland hier seine Erfahrungen in Systemtheorie einbringen. Er traf ein System aus Wasserfallmethode zur Entwicklung, passiver Aggressivität und Mikromanagement an. Neben vielen anderen Änderungen führte er Boni auf Basis der Gesamtentwicklung der Firma ein, um die Mitarbeiter am gemeinsamen Ziel auszurichten, und stellte sicher, dass das gesamte Team rasch und oft Feedback von Kunden erhielt.

Teams, die auf diese Weise agieren können sich schneller formieren und besser auf veränderte Umgebungsbedingungen reagieren.

Ein sechsfüßiger Roboter läuft, wenn man ihn relativ dumm lässt, und die Anwendungsintelligenz auf die einzelnen Beine verteilt. Jedes Bein hat einen Satz Regeln. Das Laufen ist dann eine emergente Eigenschaft des Roboters, ohne dass es für das Laufen an sich einer zentralen Steuerung bedarf. Die Zentrale legt nur noch fest, wohin gelaufen werden soll.

Scrum – das Setup

Wie führte Sutherland Scrum in den Firmen, für die er arbeitet, ein?

Das Setup stellt die Organisation um und formiert funktionsübergreifende Teams. Jedes Team benötigt alle zur Entwicklung erforderlichen Kompetenzen, inklusive Marketing und Vertrieb.

Die Priorisierung bildet das nächste wichtige Element. Viele Eigenschaften und Funktionen des Produkts sind denkbar, umgesetzt werden sollten sie aber in Reihenfolge der Priorität.

Um auftretende Hindernisse rasch erkennen und beseitigen zu können, gibt es ein tägliches Standup-Meeting. Hier ist weniger der Statusbericht eines jeden Teammitglieds gefragt, sondern ob und wo jemand gerade festhängt. Auf diese Weise kann die Expertise des Teams angezapft werden, ohne dass große Verzögerungen entstehen.

Im Sinne kontinuierlicher Verbesserungen wird nach jeder Iteration eine Retrospektive durchgeführt, die nicht nur das Entwicklungsergebnis betrachtet, sondern auch Hemmnisse im Entstehungsprozess. Für die nächste Iteration können dann Hemmnisse beseitigt werden.

Ziel ist, nach jeder Iteration ein nützliches Produkt (Minimum Viable Product) dem Kunden übergeben zu können, damit dieser sein Feedback geben kann. Durch die kurzen Zyklen kann der Kunde bzw. Anwender relevante, aktuelle Beobachtungen und Eindrücke geben und somit schneller zu dem Produkt kommen, das ihm nutzt.

Kontinuierliche Verbesserung

Das iterative Vorgehen, also das Vorgehen in relativ kurzen Zyklen mit immer wieder messbaren und vorzeigbaren Ergebnissen erlaubt, nicht nur das Produkt, sondern auch den Prozess ständig inkrementell zu verbessern.

Sutherland spricht dabei von PDCA: Das steht für Plan – Do – Check – Act.

Plan – Do – Check – Act: Iterationen in Scrum.

  1. Plan. Das erste bekommen zentral aufgesetzte Projekte noch ganz gut hin. In Scrum wird jedoch nur die anstehende Iteration – auch Sprint genannt – detailliert geplant. Alle weiteren zu erstellenden Eigenschaften und Funktionen bleiben im priorisierten, aber noch ungezeiteten Backlog.
  2. Do. Ausführen. Machen. Schreiben. Programmieren. Sägen. Was auch immer.
  3. Check. Das wird gern vergessen, deswegen ist es in Scrum explizit vorgesehen. Und zwar sowohl als Check des Produkts, als auch Erkennen von Schwächen im Prozess.
  4. Act. Hier liegt der Hund in vielen Organisationen begraben. Selbst, wenn Prozessschwächen erkannt werden, stellt oft niemand sie ab. In Scrum liegt ein wesentlicher Aspekt darin, für erkannte Prozessschwächen ganz konkrete Maßnahmen zu definieren und umzusetzen.

Mehr Phasen sind es je Iteration gar nicht.

Das Scrum-Framework für Software

Das Scrum-Framework für Software, Wikipedia, License CC-BY-SA

Shu – Ha – Ri

Gunter Dueck hat das Prinzip von Shu-Ha-Ri in seinem Buch Schwarmdumm /5/ und neulich in einem Blogpost /6/ beschrieben, und auch Jeff Sutherland greift das Konzept aus der japanischen Lehre auf. Es sind die drei Stufen des Lernens.

  1. Shu ist die erste Stufe des Lernens. Ich gehe genau so vor, wie der Lehrmeister es mir sagt. Ich halte mich genau an den Prozess und erlerne die Regeln. Ich wende Regeln bewusst an.
  2. Ha ist die zweite Stufe des Lernens. Ich bin sicher in der Anwendung der Regeln, und kann leicht variieren, denke jedoch immer noch bewusst an die Regeln.
  3. Ri ist die dritte Stufe des Lernens. Ich habe die Prinzipien so tief verinnerlicht, dass ich die Regeln verlassen und frei agieren kann. Ich kenne die Regeln und spüre, wann ich welche Regel brechen kann.

Es sind die drei Stufen zur Meisterschaft, die strikt nacheinander und mit viel Geduld und Übung durchlaufen werden. Leider meinen viele, Shu und Ri überspringen zu können, oder werden dazu aufgefordert. Das funktioniert aber nicht nachhaltig, sondern führt irgendwann zu ganz schwer zu behebenden Fehlern.

Die Methode, um Shu-Ha-Ri durchlaufen zu können, ist laut Sutherland der Zyklus Plan – Do – Check – Act.

Teams und Produktivität

Sutherland berichtet von Studien, nach denen die besten einzelnen Mitarbeiter zehn mal produktiver sind als die schwächsten. Misst man die Produktivität von Teams, gehen die Werte noch deutlich weiter auseinander. Weil Mitarbeiter sich entweder gegenseitig behindern oder aber beflügeln, können die besten Teams mehr als 1000 mal so produktiv werden wie die schwächsten.

Gute Teams haben laut Scrum folgende Charakteristika:

  1. Transzendent: Eine Bestimmung, die größer als der einzelne und größer als das Team ist.
  2. Autonom: Das Team organisiert sich selbst und managt sich selbst.
  3. Interdisziplinär (cross functional): Das Team hat alle für das Projekt benötigten Fähigkeiten.

Transzendent – Autonom – Interdisziplinär: Teams in #Scrum.

Die zweite und dritte Eigenschaft reduziert die Anzahl der Übergaben zwischen Teams, die jedes Mal eine Verlangsamung und einen Verlust an Information darstellen, weil andere Teams eben auch andere Annahmen haben.

Die Transzendenz ist wohl die wichtigste Eigenschaft: Nur wenn der Sinn des Unterfangens jedem völlig klar ist, wird jeder einzelne auch sein bestes geben können.

Planung

Die Planung erfolgt mit Hilfe relativer Aufwandsschätzung, weil absolute Zahlen wie Stundenabschätzung zum einen deutlich fehlerbehaftet sind und einen Produktivitätszuwachs nicht abbilden können. Die Abschätzung des Aufwands erfolgt ausschließlich durch das Team, das den Aufwand auch tragen wird. Eine Vorgabe durch das Management ist nicht vorgesehen und nicht zielführend.

Scrum schlägt stattdessen Fibonnaci-Zahlen als sogenannte Storypoints vor. Mit Hilfe der Zahlen 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34 und so weiter kann die Größe einer Story relativ zu anderen angegeben werden. Da die Zahlen mit zunehmender Größe des Problems auch weiter auseinander liegen, werden Diskussionen ob es nun 13 oder 14 Storypoints sind, vermieden.

Um für jede Systemeigenschaft – ein Feature einer Software, ein Artefakt eines Prozesses, eine Tätigkeit – zu einer Abschätzung zu kommen, spielt das Team Planning Poker:

Es werden nacheinander die Eigenschaften (Stories) in absteigender Priorität betrachtet. Jedes Teammitglied schreibt eine Fibonnaci-Zahl verdeckt auf einen Zettel. Erst dann wird gemeinsam aufgedeckt. Wenn alle höchstens 2 auseinander sind, bildet der Durchschnitt die Aufwandsabschätzung. Wenn der Abstand 3 oder mehr beträgt, sollten das Teammitglied mit der höchsten und niedrigsten Schätzung kurz ausdiskutieren, wie sie zu ihrer Einschätzung kamen. Dann wird die Runde erneut durchgeführt.

Glücksgefühl führt zu Erfolg

Nicht Erfolg bedingt Glücksgefühle, sondern Glücksgefühle führen zu Erfolg. Menschen, die in ihrer Arbeit glücklich sind, gehen motivierter an die Arbeit, haben die besseren Ideen und sind produktiver.

Sutherland sagt aber explizit, dass das Glücksgefühl auch gemessen werden sollte, stellt es doch eine Metrik dar, die den zukünftigen Erfolg voraussagen kann, anders als Umsatz, der nur den vergangenen Erfolg misst.

Um gezielt Maßnahmen anpacken zu können, die die Zufriedenheit und das Glücksgefühl befördern, schlägt Sutherland in Scrum vor, nach jeder Iteration – nach jedem Sprint – jedem Teammitglied folgende Fragen zu stellen und die Ergebnisse systematisch zu dokumentieren.

  1. Auf einer Skala von 1—5, wie fühlst du dich in deiner Rolle in der Firma?
  2. Auf einer Skala von 1—5, wie denkst du über die Firma als ganzes?
  3. Warum denkst du dies?
  4. Welche eine Sache würde dich glücklicher machen, wenn wir sie im nächsten Sprint umsetzen könnten?

Es geht darum, dass jeder das Gefühl entwickeln kann, jeden Tag ein Stückchen besser zu werden, und einem Ziel entgegen zu arbeiten, das größer ist als man selbst.

Dazu bedarf es, dass es keine verborgene Agenda gibt, keine Geheimnisse. Nichts sollte verborgen sein, sondern alles für alle sichtbar. Sutherland meint, dass wenn wir glauben, dass unsere Mitarbeiter die Wahrheit nicht vertragen, wir andere Mitarbeiter einstellen müssen.

Glücksgefühl und Zufriedenheit darf nicht mit Selbstzufriedenheit verwechselt werden. Selbstzufriedenheit verursacht das Gefühl, schon gut genug zu sein und nicht besser werden zu müssen. Auf eine Organisation skaliert ist dieses Gefühl der Anfang vom Ende.

Der Scrum Master, der dem Team als Coach zur Verfügung steht, hat deshalb die Aufgabe, als weiser Narr zu agieren und unbequeme Fragen zu stellen.

Scrum außerhalb von Softwareprojekten

Nach einigen Kapiteln, in denen Sutherland die Bestandteile von Scrum beschreibt wie etwa das Backlog, den Product Owner und vieles mehr, erzählt er von Umsetzungen von Scrum an Stellen, an denen auch er zunächst nicht vermutet hätte, dass das Rahmenwerk Scrum eingesetzt werden kann.

Anschaulich berichtet er von eduScrum /8/, mit dessen Hilfe sich Klassen eigenständig neuen Stoff erarbeiten und dabei noch Teamarbeit verinnerlichen.

Er führt aus, wie Scrum in Entwicklungshilfeprojekten Teams mit wenig Budget und Ressourcen befähigt, Projekte und Projektteile mit viel Wirkung zuerst umzusetzen und rasch Verbesserungen vorzunehmen.

Er erzählt, wie sogar in Behörden und Ministerien Scrum dazu beiträgt, statt monolithischer jahrelang im stillen entwickelte und dann schwer umsetzbare Gesetzestexte und Verordnungen zu entwerfen, rasche Verbesserungen in Budgetierung und Gesetzesentwürfen vorzulegen.

Auswirkung: Arbeit am System ebenso wie im System

Ich hatte bislang noch nicht die Gelegenheit, selbst in einem Scrum-Team zu arbeiten, so dass meine Kenntnisse bislang sich auf persönliche Projekte beschränken.

Scrum selbst birgt Risiken wie jede andere Methode auch. Falsch und unehrlich umgesetzt, wird Scrum zur Waffe /9/, die sich gegen das ganze Team und das Produkt richtet.

Gegenüber »normalen« Scrum-Einführungen hat Die Scrum-Revolution: Management mit der bahnbrechenden Methode der erfolgreichsten Unternehmen den Vorteil, eben nicht nur das Rahmenwerk zu beschreiben, sondern die Geschichte dieses Rahmenwerks zu erzählen.

Wir dürfen Jeff Sutherland über die Schulter schauen, wenn er seine ersten Erfahrungen in der Militärausbildung macht, und über verschiedene Stationen in Forschung und Entwicklung schließlich zusammen mit Ken Schwaber das Rahmenwerk Scrum vorstellt.

Scrum legt den Fokus auf kontinuierliche Verbesserung. Das kommt mir schon insofern entgegen, weil einer unserer Grundwerte bei MathWorks ebenfalls kontinuierliche Verbesserung ist. /7/

Die Scrum-Revolution regt zur Diskussion auf der Meta-Ebene an. Nicht was wir arbeiten, sondern wie wir arbeiten. Scrum ruft letztendlich zu kooperativen, selbsorganisierten Arbeiten auf /10/.

Das Mantra rasch und immer wieder etwas Vorzeigbares schaffen, erzeugt einen guten Abgleich zwischen Gedachtem und Realität.

Schreibstil und Kritik

Jeff Sutherland schreibt Die Scrum-Revolution bzw. das englische Original The Art of Doing Twice the Work in Half the Time locker und dynamisch. Er erzählt aus seiner eigenen Erfahrung. Lebendig, pointiert, und im letzten Kapitel durchaus manchmal pathetisch.

Insgesamt liest sich Scrum sehr kurzweilig und packend. Ich hatte das Hörbuch in nur wenigen Sessions durch und fühlte mich gut unterhalten und konnte sehr viel lernen.

Audio

Der Sohn des Autors, J.J. Sutherland spricht das Hörbuch. Ich kann ihm gut folgen, das Englisch ist gut verständlich mit allgemein bekannten Wörtern. Er betont gut, angemessen und nicht übertrieben.

Die Aufteilung in Kapitel ist bei Audible korrekt, und im gesamten Hörbuch ist mir nur ein Fehler aufgefallen. Dies ist für Hörbücher ziemlich gut.

Agil werden

Und wie sehen Sie das? Setzen Sie Scrum ein? Für was? Und wie sind Ihre Erfahrungen, vor allem wenn es nicht um Softwareprojekte geht?

Lassen Sie die anderen Leser ebenso wie mich teilhaben an Ihren Gedanken und kommentieren Sie!

Lesestoff

Photo: Unsplash on Pixabay, License CC0

Der Artikel »Lesen über agiles Management: Scrum. Die Kunst, doppelt so viel Arbeit in der halben Zeit zu schaffen – Jeff Sutherland« erschien zuerst auf Dr. Joachim Schlosser.

Die fünfzehn besten Bücher 2015

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Buch lesen

Aus insgesamt 29 Büchern, die ich dieses Jahr gelesen bzw. gehört habe, möchte ich Ihnen die zehn besten Sachbücher und die fünf besten Bücher aus der Kategorie Belletristik präsentieren.

Da Sie diesen Artikel erst einen Tag vor Weihnachten lesen, setze ich mich auch nicht der Gefahr aus, Ihnen noch einen Geschenkwunschfloh ins Ohr zu setzen. Eher für die Tage nach Weihnachten.

Die Auswahl ist hoch subjektiv, wie schon in den Vorjahren mit, den Büchern 2014, und den Büchern 2013.

Sachbuch

Mein bevorzugtes Mittel zum Lernen ist das Buch. Neue Inspiration, neue Erkenntnisse, echte Hilfen. Und was mir beim Schreiben dieses Artikels bewusst wurde: Wenn mir ein Buch richtig gut gefällt, lesen Sie hier meist auch eine Besprechung dazu.

Die Auswahl der Sachbücher 2015 ist unsortiert, die Reihenfolge ist keine Wertung, sondern eher lose chronologisch.

  1. Gunter Dueck – Schwarmdumm. So blöd sind wir nur gemeinsam. Was passiert, wenn Menschen in Gruppen denken und handeln. Erklärt vieles, was uns im Firmenalltag so begegnet. Siehe auch Joachims Buchbesprechung.
  2. Daniel Kahneman – Thinking, Fast and Slow. Hatte ich als englisches Hörbuch. Zwei Denksysteme bestimmen unser Handeln. Das Meisterwerk ist jedem zu empfehlen, der nach Gladwell und Heath Brothers mehr will. Siehe auch Joachims Buchbesprechung.
  3. Simon Sinek – Start with Why. Ein gutes englisches Hörbuch über Führungsphilosophie, plädiert dafür, immer zunächst die Frage nach dem Warum zu beantworten. Siehe auch Joachims Buchbesprechung.
  4. Jeff Sutherland – Scrum. Ein sehr gutes englisches Hörbuch über die agile Methode für die erfolgreiche Realisierung von Projekten. Siehe auch Joachims Rezension.
  5. Chip & Dan Heath – Switch. How to change when change is hard. Veränderungen sind schwierig. Sie erfolgreich umzusetzen, ist mit diesem Framework möglich. Siehe auch Joachims Rezension.
  6. Peter Drucker – Was ist Management? Das Beste aus 50 Jahren. Ein dicker Brocken mit Auszügen aus 50 Jahren des Schaffens des Management-Vordenkers Peter Drucker. Das Hörbuch ist sehr gut. Die Rezension schreibe ich grad.
  7. Christiane & Alexander Sautter – Wege aus der Zwickmühle. Doublebinds verstehen und lösen. Ein Buch über ein destruktives Kommunikationsmuster. In der Tradition Watzlawicks, aber verständlicher. Siehe Joachims Buchbesprechung.
  8. Thich Nhat Hanh – Achtsam sprechen, Achtsam zuhören. Wunderbares Hörbuch. Ein Buch über Achtsamkeit in der Kommunikation.
  9. Seth Godin – The Dip. Genossen als englisches Hörbuch. Godin klärt die Frage, wann man ein Projekt oder Vorhaben abbricht, und wann man es durchzieht.
  10. Werner Tiki Küstenmacher & Lothar J. Seiwert – Simplify Your Life. Das Leben entrümpeln. Lange vor Essentialism erschienen und mit ähnlicher Stoßrichtung: Weniger Unrat im Leben ist mehr Lebensqualität.

Belletristik

Nur Sachbücher allein ist ja auch nichts für den Geist. Ab und an braucht’s etwas zur Unterhaltung. Neuigkeit ist kein Kriterium. Bisweilen versuche ich mich auch an Romanen, die es seinerzeit in die SZ-Bibliothek gab. Nicht alles beende ich auch. Die hier folgenden schon:

  1. Daniel Kehlmann – Die Vermessung der Welt ist die fiktive Doppelbiografie des Mathematikers und Geodäten Carl Friedrich Gauß (1777–1855) und des Naturforschers Alexander von Humboldt (1769–1859). Sehr kurzweilig.
  2. William Somerset Maugham – Der Magier. Ein magischer Roman im Paris um 1900, geschrieben 1908. Tolles Zeitgemälde, düster, bunt. SZ-Bibliothek.
  3. Frank Schätzing – Breaking News. Sehr gutes Hörbuch mit zwei Sprechern. Ein episches Werk über Journalismus in Krisenzeiten, von Afghanistan bis zum nahen Osten. Dick. Fette Action.
  4. Philip P. Peterson – Paradox: Am Abgrund der Ewigkeit. Nahe-Zukunft Science Fiction. Warum verlieren wir Sonden am Rand unseres Sonnensystems? Ein gutes Buch, und ein gutes Hörbuch.
  5. Jonas Jonasson – Der Hundertjährige, der aus dem Fenster stieg und verschwand. Vollständiges Hörbuch und gekürztes Hörbuch. Unterhaltsamer Streifzug durch die Geschichte des zwanzigsten Jahrhunderts, bei dem ein einfacher Schwede durch Zufälle und Verstrickungen immer wieder mit den Mächtigen der Welt zusammentrifft.

Alle Links zu Amazon und Audible sind Partner-Links.

Welches dieser Bücher haben Sie gelesen? Was ist Ihr persönliches Buch-Highlight aus 2015, das Sie mir empfehlen möchten?

Lassen Sie die anderen Leser ebenso wie mich bitte teilhaben an Ihren Gedanken und kommentieren oder antworten Sie!

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Der Artikel »Die fünfzehn besten Bücher 2015« erschien zuerst auf Dr. Joachim Schlosser.


Hindernisse, Stoa und Paarbeziehung: The Obstacle is the Way

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Den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen

Stoizismus. Stoa. Wie auch immer Sie es nennen wollen. Die Kunst, den Augenblick anzunehmen und die Schwierigkeiten, die vor uns liegen. Ryan Holiday bringt diese Denkweise in den Kontext unserer modernen Welt in »The Obstacle Is the Way: The Timeless Art of Turning Trials into Triumph«. Was das ganze mit Ehe zu tun hat, lesen Sie hier.

Schon der Titel »Das Hindernis ist der Weg« sprach mich an – ebenso wie dann der Inhalt – weil ich mangels Lateinunterricht mit den Lehren von Seneca und Marcus Aurelius nur sehr am Rande in Berührung kam, aber dank Meditation die Akzeptanz dessen, was ist, zu einem wichtigen Konzept für mich wurde.

Lernen aus Schwierigkeiten

Ryan Holiday bringt es bereits zu Anfang auf den Punkt: Schwierigkeiten, Hindernisse bergen immense Chancen für uns.

Die Chancen bieten sich dem, der mental darauf vorbereitet ist und auf konstruktive Weise mit Schwierigkeiten umgeht.

Schwierigkeiten können uns transformieren, wenn wir sie nutzen. Dabei geht es nicht um das Verleugnen von Realität, oder überschäumenden Optimismus. Schlechte Erfahrungen sind zunächst einmal das: schlechte Erfahrungen. Aber eben auch Erfahrungen, und Möglichkeit, daraus zu lernen.

The Obstacle Is The Way – Cover
The Obstacle Is The Way – Cover

Es geht nicht um den Gedanken »das ist gar nicht so schlecht«, sondern »ich kann das besser machen«.

Eine schlechte Ausgangsposition bietet damit viele Möglichkeiten, eben genau deshalb etwas anders zu tun.

Hindernisse wahrnehmen, nicht beurteilen

»Das ist geschehen« ist eine Beobachtung. »Das ist schlecht« ist eine Wahrnehmung, eine Beurteilung der Beobachtung. Ersteres ist hilfreich, letzteres nicht.

In der Ausbildung von Jetpiloten, Astronauten und Soldaten besteht ein großer Teil darin, Panik bzw. panische Reaktion abzutrainieren. Instinktive, untrainierte Reaktion Geht oftmals in die falsche Richtung. Im Beispiel nennt Ryan Holiday das Wildtier, das ein lautes Geräusch hört und instinktiv losrennt – geradewegs auf die Straße.

Im Angesicht von Widrigkeiten müssen wir daher lernen, uns immer eines vor Augen zu halten: Wir werden daran nicht sterben.

Der Kunde droht mit Auftragskündigung? Der Chef lädt immer neue Arbeit bei Ihnen ab? Ein wichtiger Mitarbeiter kündigt? Sie werden daran nicht sterben. Jegliche Panik ist überflüssig. Unser Kleinhirn und Stammhirn schütten in unvorhergesehenen oder subjektiv schlechten Situationen jede Menge Hormone aus, die entweder Angriff, Flucht oder Totstellen bedeuten. Je mehr solche Situationen wir erlebt haben, und je öfter wir festgestellt haben, dass wir daran nicht gestorben sind, desto eher kommen wir in die Lage, Ruhe zu bewahren.

Das heißt nicht, dass wir keine Emotion empfinden dürfen. Das Gefühl von Angst oder Ärger ist in Ordnung. Ryan Holiday betont das stoische Prinzip, sich das Gefühl zu betrachten, und es dann entschwinden zu lassen, da es nichts zur Lösung beiträgt.

Was ist in der jeweiligen Situation das allerschlimmste, was daraus erwachsen kann? Selbst die allerschlimmste Konsequenz ist selten wirklich bedrohlich. Unbequem: ja. Lebensbedrohlich: nein.

Im Moment bleiben

Beim Auftreten eines Problems, einer Schwierigkeit, eines Hindernisses oder einer Katastrophe gilt Marcus Aurelius’ Mantra:

»Objektives Urteil. Genau in diesem Moment.
Selbstlose Handlung. Genau in diesem Moment.
Bereitwillige Akzeptanz. Genau in diesem Moment, aller externer Ereignisse.«
(Marcus Aurelius)

»Objective judgment, now at this very moment.
Unselfish action, now at this very moment.
Willing acceptance—now at this very moment—of all external events.«
(Marcus Aurelius)

Indem wir im Moment bleiben, und ruhig das beobachten, was ist, können wir entscheiden, was wir in diesem Moment tatsächlich tun können.

Manchmal ist das nicht viel, außer die Situation als solche zunächst einmal anzunehmen.

Widerstand als Hinweis auf andere Perspektiven

Ein scheinbar unüberwindliches Hindernis kann ein Hinweis sein, dass wir das Problem aus der falschen Perspektive wahrnehmen.

Wenn wir erstarren im Anblick der Situation, können wir den Blick nicht wenden auf mögliche Lösungen. Wir suchen nach Gründen, nach Entschuldigung, nach dem, was alles nicht funktioniert und wo die Schuldigen zu suchen wären.

Oder wir blicken auf all das zurück, was an unserem Ansatz nicht funktioniert hat und rückblickend gar nicht funktionieren kann.

Besser: auf andere Lösungsmöglichkeiten blicken.

Hier sei mir ein Hinweis auf ein anderes Buch erlaubt, das lehrt, einen anderen Blick auf scheinbare Hindernisse und Nachteile zu legen: David und Goliath, von Malcolm Gladwell. Was ist die Chance in diesem Hindernis? Was kann ich tun gerade weil es im Moment nicht weiter geht? Was kann ich sehen gerade weil ich am Boden liege?

»Probleme sind genau so schlecht wie wir sie sehen.«

Handlung statt Agonie

Nach einem Moment des Innehaltens, in dem wir auch den Schmerz des Hindernisses spüren dürfen, ist es wichtig, ins Handeln zu kommen.

»Menschen, die etwas verändern, handeln. Auch wenn die Umstände unfair, nicht ideal sind.«

»Fang an, wieder etwas zu tun,« ruft uns Ryan Holiday zu. Wer im Angesicht von Schwierigkeiten handelt, tut schon mehr als die meisten anderen, schreibt er.

Wer in Bewegung bleibt, der kann mit Schwierigkeiten umgehen. Indem wir neue Sichtweisen auf das Problem einnehmen, das Problem teilen, umgehen, oder zu unserem Vorteil nutzen. Etwas Neues ausprobieren, das bislang noch niemand versucht hat.

Es gewinnt nicht der, der auf keine Schwierigkeiten stößt (denn das gibt es nicht), sondern derjenige, der am längsten durchhält.

Nicht aufgeben

»Niemals aufgeben. Einen Weg verlassen, um einen anderen einzuschlagen: ja.«

Wenn es einfach wäre, würde es jeder tun, und das Problem wäre keines. Also geht es darum dran zu bleiben.

»Niemals in Eile.
Niemals ängstlich.
Niemals verzweifelt.
Niemals verfrüht anhalten.«

»Never in a hurry.
Never worried.
Never desperate.
Never stopping short.«

Das Prinzip des Epikur: »Beharren und standhalten.«

Fehler sind unvermeidlich, und aus Fehlern können wir lernen. Ryan Holiday listet viele Beispiele auf, aus Militärwesen, aus Unternehmertum und aus dem Bereich der Wissenschaft. Keine Fähigkeit – weder von Einzelpersonen noch von Organisationen – wird ohne Fehler erworben.

Also dürfen uns Fehler und die daraus erfolgenden Fehlschläge nicht entmutigen. Ein Schritt nach dem anderen.

Negatives Antizipieren

Das schlimmste erwarten, das beste erhoffen, so zitiert Ryan Holiday ein altes Sprichwort. So trifft eine Schwierigkeit den am härtesten, der nicht auf Probleme vorbereitet ist und sich vorab keine Gedanken gemacht hat.

Um ganz im Moment bleiben zu können, wenn es schwierig und unangenehm wird, brauchen wir Vorbereitung. Alle Probleme, die wir bereits vordenken können, werden uns weniger überraschen.

Das heißt nicht, dass wir auf alle Eventualitäten schon vorab eine Antwort haben müssen. Jedoch heißt es, sich bewusst zu sein, dass es zu Problemen kommen wird. Welcher Art auch immer, Probleme werden auftreten.

Das Glück trifft den Vorbereiteten.

Auf lange Sicht sind die meisten Probleme zu vernachlässigen. Das bedeutet nicht, dass sie in der Situation angenehm oder einfach zu bewältigen sind, oder sich gar von selbst in Luft auflösen. Jedoch hilft uns die langfristige Perspektive, momentane Probleme als genau das anzusehen: momentan auftretende Schwierigkeiten, die es durchzustehen gilt.

Wenn sonst nichts hilft, dann können wir uns immer noch bewusst machen, dass das Hindernis eine Trainingseinheit für unsere Willensstärke darstellt.

Nach dem Hindernis kommt das nächste Hindernis

Wer eine Schwierigkeit durchgestanden hat, wird bald feststellen, dass diese nicht die letzte im Projekt oder im Leben war.

Nach einem Hindernis tut sich das nächste auf. Je besser wir mit den Hindernissen umgehen können, die sich uns in den Weg legen, desto größer und schwieriger werden die Hindernisse werden, weil wir den Weg entsprechend unseren Fähigkeiten wählen können.

Probleme hören nie auf. Doch die Schwierigkeiten, die uns größer machen, finden wir, indem wir jede Schwierigkeit, eine nach der anderen, durchstehen und Lösungen dafür finden.

Ein Leben ohne Schwierigkeiten bedeutet Stagnation, keine Entwicklung von Fähigkeiten.

Wahrnehmen, Handeln, Durchhalten

Wahrnehmen, Handeln, Durchhalten. Stoa als praktische Lebenshilfe.

Zusammen mit der Praxis der Meditation (siehe Artikel über Meditation) ergibt sich für mich ein sehr gute Praxis, mit den Wogen des Lebens umzugehen.

Ryan Holiday ist ja nicht der erste Autor der letzten Jahrzehnte, der Elemente der Stoa betont.

Stephen Covey hat in seinen Sieben Wegen zur Effektivität mehrere Praktiken, die sich auf genau die hier beschriebene Weise, mit Schwierigkeiten umzugehen, zurückführen lassen: Proaktiv sein nimmt den Hinweis auf, in jeder Situation zu analysieren, was wir selbst in diesem Moment tun können. Erst verstehen, dann verstanden werden bezieht sich auf die eigene Wahrnehmung und Bereitschaft, eine Situation anzunehmen. Die Säge schärfen weist auf die Notwendigkeit hin, sich auf zukünftige Entwicklungen vorzubereiten und seine Fähigkeiten zu vervollkommnen.

Ein weiteres Konzept, das auf Stoa basiert, ist Scrum, hervorragend beschrieben in Scrum: Die Scrum-Revolution: Management mit der bahnbrechenden Methode der erfolgreichsten Unternehmen von Jeff Sutherland. Scrum lehrt uns, immer einen Schritt nach dem anderen zu gehen, an der Sache dran zu bleiben. Der Prozess zur Bewältigung ist das, was alles zusammenhält, und die kontinuierliche Verbesserung der Fähigkeiten des Teams und der Teammitglieder verbessert mit jeder Iteration das Ergebnis.

Auch wenn es um Entscheidungen geht, wie in Decisive von Chip & Dan Heath sind Elemente der Stoa enthalten: Die Empfehlung ist, jeweils die Fragestellung von verschiedenen Blickwinkeln aus betrachten. Auch das Konzept, Fehlschläge zu antizipieren und schon vorab zu bestimmen, was einen zukünftigen Fehlschlag verursacht haben könnte, und die Möglichkeit anzuerkennen, hilft, Erwartungen und Vorbereitungen zu setzen.

Stoa und Beziehung

Auf den ersten Blick könnte dies ein Buch sein, wie wir im Geschäftsleben und im Beruf zum Erfolg im Angesicht von Widerstand finden.

Und mit Sicherheit ist das ein Anwendungsgebiet von The Obstacle is the Way. Jeden Tag stoßen wir in der Arbeit auf Schwierigkeiten. Jeden Tag, an dem wir uns davon nicht entmutigen lassen und weiter voran schreiten, ist ein guter Tag.

Doch auch im Privaten bietet der Stoizismus von The Obstacle is the Way viel Erkenntnis.

Meine Frau Julia und ich sind nun seit über 18 Jahren ein Paar, seit über 11 Jahren verheiratet. Das ist kein Spaziergang. Wir haben uns zusammengerauft, und tun das immer noch. Wir wachsen aneinander und an den Schwierigkeiten, die sich uns auftun.

Viele Menschen in unserem Alter kommen leider nicht bis zu diesem Punkt. Sie haben vor langer Zeit aufgegeben, sich von einem Partner getrennt, weil Schwierigkeiten unüberwindbar erschienen. Sind oder waren mit dem nächsten Partner zusammen, nur um auf ähnliche oder die gleichen Schwierigkeiten zu stoßen. Denen sie dann oft wieder ausweichen und wieder die Beziehung beenden, anstatt durchzugehen, gemeinsam.

Wir sind in unserer Beziehung, unserer Ehe da, wo wir sind, gerade weil wir durch Schwierigkeiten und Probleme gingen, uns durcharbeiteten, manchen Streit durchfochten. Viele Erkenntnisse gewannen wir nur weil wir Hindernisse überwanden, die die Erkenntnis ermöglichten.

Ist das einfach? Nein. Ein Spaziergang? Mitnichten. Fühlen wir uns einander näher als je zuvor? Ja, in jeder Hinsicht.

Audio

Mit gut sechs Stunden Hörzeit ist das Hörbuch zu The Obstacle Is The Way gut in wenigen Sitzungen durchzuhören. Der Autor spricht selbst, und das in einer Geschwindigkeit und Betonung, die es auch dem ungeübten Englisch-Hörer leicht machen dürften, alles zu verstehen. Ryan Holiday schreibt und spricht gut verständliches Englisch, ohne starken Akzent. Schnellhörer können hier gut auf dreifach hochregeln.

Schreibstil und Kritik

»The Obstacle Is the Way: The Timeless Art of Turning Trials into Triumph« ist ein gutes, typisch amerikanisches Non-Fiction-Buch: Locker und dynamisch geschrieben, mit vielen Geschichten, die den jeweils nachfolgenden Punkt veranschaulichen.

Wer die Werke des römischen Kaisers Marc Aurel, oder der Philosophen Epikur oder Seneca gelesen hat – sei es im Original im Lateinunterricht oder eben später in einer Übersetzung – der wird inhaltlich nicht viel Neues erfahren.

Auch sonst: Wenn man es recht bedenkt, es das Konzept, in Schwierigkeiten immer die Möglichkeit und den Weg zu suchen, sehr allgemeingültig und sehr direkt auch selbst zu finden – wenn man es denn kann.

The Obstacle Is The Way fällt damit in die Kategorie Buch, zu der meine Gattin Julia meint: Da musst du ein Buch dafür lesen? Ist das nicht eh klar?

Dennoch, oder gerade deswegen finde ich Ryan Holidays Buch so nützlich. Es geht nicht darum, möglichst innovative und komplexe Konzepte zur Lebensbewältigung einzuführen. Was er liefert, ist ja jahrtausendelang erprobt: Ein Konzept der Stoiker.

Packen wir’s an. Immer eins nach dem anderen.

Und wie gehen Sie Schwierigkeiten und Probleme an? Was sind Ihre Gedanken zu den Konzepten aus Ryan Holidays Buch?

Lassen Sie die anderen Leser ebenso wie mich teilhaben an Ihren Gedanken und kommentieren Sie!

Photo: Courtesy Death To The Stockphoto

Der Artikel »Hindernisse, Stoa und Paarbeziehung: The Obstacle is the Way« erschien zuerst auf Dr. Joachim Schlosser.

Führungsstärke – Schmerzen und Mühen der Demokratie

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Feuerwalze

Wie konnte es passieren, dass die AfD in drei Landtagswahlen derart stark abschnitt? Die Erklärung ist eben so einfach wie unbequem, und bietet fünf Lehren für Führung und Führungsstärke.

In ganz vielen Kommentaren, Analysen und Diskussionen vor den Wahlen konnte man ein Muster sehen: AfD ist fürchterlich, mit der AfD gehen wir in kein Fernsehduell, mit der AfD gehen wir in keine Talkshow, und überhaupt und sowieso. Hier kann man übrigens anstelle von AfD auch Pepita einsetzen, oder sonst irgendeine Vereinigung, die gern auch mal im Braunen rührt. Es findet also eine Verweigerung des Diskurs statt. Und als Grund: Die AfD ist ja eine rechtspopulistische Protestpartei.

Wir wollen uns ansehen, was möglicherweise dazu führt, dass eine Partei wie die AfD – die sich von den ursprünglichen Ideen des Gründers Bernd Lücke weit entfernt hat, so dass dieser aus »seiner« Partei mittlerweile ausgetreten ist – große Zustimmung erfährt.

Führungsstärke?

Der Aufstieg der AfD kann uns auch für den normalen Führungsalltag lehren, was uns als Führungskraft Zustimmung nicht nur aus der eigenen Linie kosten kann, sondern aus dem Rest der Organisation. Und von dort brauchen wir Zustimmung ebenso wie aus der eigenen Linie. Führungsstärke ergibt sich aus Zustimmungsfähigkeit und Durchsetzungsvermögen.

Sie wollen nur schnell das Endergebnis und 5 Lehren für Führungskräfte lesen?
Dann blättern Sie nach unten.

Warum also erzielt eine Partei derartige Erfolge, obwohl ihr geschriebenes Programm den sie hauptsächlich wählenden Menschen Vorteile keine echten Vorteile erhoffen lässt? Weil Sie das Image der Alternative kultiviert.

Die Krankheit der Alternativlosigkeit

Sehr beliebt in unserer Bundesregierung ist seit vielen Jahren das Adjektiv »alternativlos«. Die Alternativlosigkeit des eigenen Ansatzes wird hierbei benutzt, um jegliche inhaltliche Auseinandersetzung über die Problemstellung und den Lösungsvorschlag zu unterbinden. Indem von Anfang an klar gestellt wird, dass der eigene der einzig vorstellbare ist, möchte man eine Betrachtung des Für und Wider verhindern.

Das führt natürlich dazu, dass all diejenigen, die zu einer Problemstellung andere Ideen und Vorschläge anbringen, sich dem Vorwurf ausgesetzt sehen, sie würden den einzig wahren Weg aus kleinlichen Interessen verhindern wollen, oder ihre Motive wären nicht lauter.

Auf jeden Fall ist der, der einer alternativlosen Vorgehensweise dennoch Alternativen entgegenhält, potentiell gefährlich, subversiv, aufwieglerisch und auf jeden Fall inkompetent. Führungsstärke als Monotheismus. Du sollst keine Meinungen haben neben meiner. Das ist leider nicht demokratisch oder führungsstark, sondern ein Element des Totalitarismus.

Der Umstand, dass die beiden ehemaligen Volksparteien zum wiederholten Male in diesem Jahrhundert in einer großen Koalition regieren, führt natürlich dazu, dass diese sich inhaltlich immer weiter annähern. Früher war es einfacher: Wenn mir nicht passte, was die CDU/CSU wollte, wählte ich SPD, wenn mir nicht passte, was die SPD wollte, wählte ich CDU/CSU. Wenn ich mehr Ökologie wollte, wählte ich Grün. Das ist nicht mehr so einfach. Denn im Prinzip bekomme ich mittlerweile bei CDU/CSU/SPD dasselbe, nur dass die CDU die wesentlichen Inhalte der SPD nun als ihre eigenen propagiert und die SPD in schöner Regelmäßigkeit ihre Vorsitzenden zerlegt sowie allem zustimmt, was klassischerweise für ihre Klientel ablehnenswert wäre.

Die FDP hat hinlänglich bewiesen, dass sie nicht mehr gebraucht wird, und die Linke positioniert sich eben als Hort der Antikapitalisten irgendwie ostdeutsch angehaucht und seit dem Ausscheiden Gysis irgendwie profillos.

Alles unter dem Paradigma der Alternativlosigkeit.

Die Krankheit der Profillosigkeit

Was sind denn noch echte Typen in der Politik?

Früher konnte man sich an Politikern reiben, man konnte Sie so richtig von Herzen ablehnen und ihnen je nach Lager die Pest an den Hals wünschen. Mindestens aber sich ordentlich inhaltlich streiten.

Franz Josef Strauß — den muss ich als Bayer einfach zuerst nennen — war eher kein lupenreiner Demokrat. Aber hatte klare Ansichten, und sprach diese noch viel klarer aus. Herbert Wehner konnte man ebenfalls keine rundgelutschte Rhetorik vorwerfen, sondern seine Reden waren pointiert und seine Ansichten klar. Franz Müntefering — eine Type, der Prototyp des Arbeiterredners. Gerhard Schröder — sprach auch von Gedöns, wenn er es dafür hielt. Norbert Blüm, Heiner Geißler — alles Leute mit Ansichten und dem Mut, sie auszusprechen. Friedrich Merz — einer, den seine Überzeugungen schließlich die Karriere kosteten.

Ingo Appelt, früher mal ein Komödiant und gerne unter die Gürtellinie zielend, hat ein sehr gutes Zitat dazu:

Nicht, dass ich jetzt jedem Politiker gönnen würde, dass er draufgeht, aber ich wünsche doch jedem Politiker, dass er es zumindest wert wäre.

Anstand. Ansichten. Haltung. Profil.

Und was haben wir heute?

Angela Merkel, die stoisch verkündet, dass ihr Weg alternativlos sei, aber nicht sagt, warum, wohin, und wie. Die jeder Diskussion ausweicht, keinerlei rhetorische Angriffsfläche bietet. Die erst in der Flüchtlingskrise eine Position fand, und sie dann wiederum nicht erklärte. Die ganze Situation der Partei in einer Handhaltung.

Sigmar Gabriel, der viel heiße Luft produziert, aber wenig Gehaltreiches. Die gesamte Situation der Partei in einem Portraitfoto.

Sahra Wagenknecht, die ätherische Schöne der Linken an der Seite des Napoleon von der Saar, die zwar zitierfähig spricht, aber für weite Teile der Bevölkerung wenig als Identifikationsfigur taugt.

So, und die Preisfragen: Wer ist überhaupt Bundesvorsitzender der Grünen? Der FDP? Na, ohne nachzusehen? Eben. Führungsstärke ist etwas anderes.

Die Krankheit der Marginalisierung

Wir haben also die beiden Schwierigkeiten des Mantras der Alternativlosigkeit, gepaart mit möglichst profillosen Köpfen an der Spitze, bei denen man oft nicht weiß, für was sie stehen. Diese beiden erzeugen eine dritte Krankheit:

Viele Menschen im Land sind verunsichert. Die Flüchtlingskrise mag das vordergründige Thema sein, doch sehe ich sie nur als Ausdruck einer dahinter liegenden, viel größeren Krise: Die Menschen fühlen, dass etwas nicht mehr stimmt im Land. Sie haben den Eindruck, dass eben nichts mehr vorwärts geht. Dieses Gefühl ist in einigen Bundesländern oder auch einzelnen Regionen ausgeprägter als anderswo.

Ein wirtschaftlicher Niedergang von Regionen, gefolgt vom gesellschaftlichen und sozialen Niedergang ist jedoch nicht greifbar. Die Menschen wissen gar nicht so genau, vor was sie Angst haben oder woher dieses unbestimmte Gefühl kommt, den Anschluss zu verpassen.

Die Flüchtlingskrise ist ein Katalysator dieser Ängste, eine Projektionsfläche (siehe dazu auch /2/ und /5/ unten). Sie ist nicht der ursprüngliche Auslöser der Ängste, aber sie gibt den Ängsten eine Gestalt, einen ganz konkreten Bezugspunkt. Die Menschen sehen, dass alles teuerer wird, nur ihre Löhne und Gehälter steigen nicht im selben Maße. Sie hören und sehen im Fernsehen von vielen ins Land kommenden Menschen und fühlen sich in ihrer Lage bedroht. Was sie auch sind, nur eben nicht unbedingt durch die ins Land kommenden Menschen. Und schon formieren sich Gruppen wie Pegida, und die AfD erhält Zulauf.

Nun kommen die regierenden Parteien und erklären den Bürgern, sie seien schlechte Menschen, wenn Sie Angst vor Flüchtlingen verspürten und ihrer Angst Ausdruck verliehen (siehe dazu auch /1/ unten).

Das Gefühl der Angst und Sorge wird nicht angenommen, sondern als reine Aggression ausgelegt. Jeder, der Angst vor der Zukunft aufgrund größerer Umwälzungen hat, und dies eben an der Flüchtlingskrise fest macht, wird von Politikern aller Couleur und etablierten Parteien als fremdenfeindlich, als Rechter, als latenter Nazi bezeichnet. Die einen zu Recht, weil es eben fremdenfeindliche, rechte und latente oder offene Nazis gibt. Andere zu unrecht, weil sie lediglich ihre Sorgen auf das Flüchtlingsthema projizieren.

Führungsstärke zeigt sich aber eben nicht darin, Menschen nicht mehr hören zu wollen, sondern eben gerade darin, so fest in seinen Überzeugungen zu stehen, dass man auch gut andere Meinungen anhören kann.

Double Bind

Jetzt kommt die Pointe: Genau diese etablierten Parteien erwarten jetzt von diesen Menschen, dass sie sie bitte wählen mögen.

Echt jetzt?

Ich sage jemandem wöchentlich, dass ich ihn Scheiße finde ob seiner Ansichten, und erwarte dann, dass er mich dafür wählt?

Das ist ein klassischer Double Bind (siehe auch unten /4/). Und den spüren Menschen.

Deshalb ist für den Wahlerfolg der AfD meiner Ansicht nach ziemlich egal, was sie für Positionen vertreten. Entscheidend war eher das, was sie nicht taten, nämlich große Teile der Bevölkerung zu beschimpfen. Wenn etablierte Parteien eben von erheblichen Teilen der Wählerschaft als der Gegner angesehen werden, dann wählen diese eine Partei, die nicht als Gegner wahrgenommen wird. Egal, was diese im Programm hat und egal, ob diese tatsächlich eine Gefahr für das soziale und wirtschaftliche Wohlergehen genau dieser Teile der Bevölkerung hat.

»Mir ist egal, was du willst und denkst, aber finde gefälligst meine Politik toll« ist nicht unbedingt das Programm von Volksparteien. Speziell die Kraftausdrucks-Rhetorik von Sigmar Gabriel dürfte viele Stimmen gekostet haben.

Menschen ernst nehmen und Respekt zeigen

Somit ist auch die Taktik, sich der Diskussion mit der AfD zu verweigern, nicht zielführend: sie stellt nur ein weiteres Symbol dar, Teilen der Bevölkerung die Anerkennung der Wünsche und Sorgen zu verweigern, auch wenn ich sie inhaltlich nachvollziehen kann.

Ja, ist es gut und wichtig, möglichst transparent zu machen, was die AfD so im Programm stehen hat und was ihre führenden Köpfe zu diversen Themen von sich geben. Kritische Aufklärung ist Teil des Diskurses und somit begrüßenswert.

Besser als ein nur inhaltliches Abarbeiten an der AfD wäre es freilich, auch noch die Ängste und Sorgen der Bevölkerung an- und erst zu nehmen.

Das ist schwierig, denn das ist eben etwas anderes als sich die Ängste zueigen zu machen und ihnen recht zu geben. Ich kann aber zu einem Menschen sagen:

»Ich sehe deine Sorge. Ich sehe deine Angst. Ich teile diese Angst nicht, aber ich erkenne dich mit der deinen an. Erzähl mir, was genau dich bedrückt.«

Das ist der erste Schritt. Und erst, wenn dieses Annehmen und Verstehen erfolgt ist, kann ich weiter machen und Lösungen anbieten. Ganz nach Stephen Covey:

Erst verstehen, dann verstanden werden.

Doch auch der zweite Schritt erfolgt nicht. Wir schaffen das ist keine Erklärung einer Lösung.

Immer wieder ist zu lesen, so hätte das 1933 ja auch angefangen, und wie schlecht die Menschen wären, das jetzt wieder zuzulassen, und ob wir denn nichts gelernt hätten. Und macht damit — ob zu Recht oder nicht — wieder denselben Menschen einen Vorwurf, die ohnehin schon Angstwähler sind.

Ja, so hat es damals begonnen. Wer aber Geschichte wälzt, sollte auch noch ein paar Jahre früher blicken. Die braune Partei konnte Fuß fassen, weil sich die Menschen von anderen Parteien nicht mehr gehört fühlten, weil sie sich marginalisiert sahen, weil sie bei den etablierten Parteien keine Alternativen mehr gezeigt bekamen. Weil keine Führungsstärke mehr da war.

Wenn ich also schon Zeichen sehe und scheinbar Wähler nicht erreiche, die das Gespür für Geschichte nicht haben, dann muss ich mir als verantwortlicher Politiker wohl Gedanken machen, wie ich die Rahmenbedingungen so ändere, dass ich diese Menschen wieder erreiche.

Demokratie

Es gibt wissenschaftliche Fakten und es gibt Meinungen. Werden wissenschaftliche Fakten als Meinungen dargestellt, haben wir Kreationismus. Werden Meinungen als wissenschaftliche Fakten dargestellt, hören wir Alternativlosigkeit.

Da, wo Meinungen angebracht sind, besteht das Wesen der Demokratie darin, die Meinung des anderen anzuhören, und sich gemeinsam damit auseinanderzusetzen, in einem Wettstreit der Ideen.

Was tun? CDU, CSU, SPD und Grüne müssen wieder in einen echten Wettstreit der Ideen eintreten, und zwar viel grundsätzlicher als in den vergangenen zehn Jahren. Zu diesem Wettstreit gehört zum einen, dass sie sich nicht nur über die Farbe der Wand streiten, sondern bitte über den Bauplan des Hauses. Zu diesem Wettstreit gehört aber ebenso, anzuerkennen, wenn der andere eine wirklich gute Idee und Umsetzung hatte. Respekt ist auch hier gefragt.

Unterbinden die etablierten Parteien diesen Wettstreit, so fordern sie geradezu heraus, dass eine neue Partei den Wettstreit der Ideen wieder aufnimmt — und gewinnt.

Demokratie spricht nicht von Alternativlosigkeit. Alternativen zu haben, das macht Demokratie aus.

Postulate für die Führung

Eine Firma ist keine Demokratie, vor allem nicht in der Linie. Doch viele Unternehmen führen mittlerweile Konsens-getrieben, das heißt eine Entscheidung oder ein Projekt wird nur dann erfolgreich, wenn keiner oder kein wichtiger Personenkreis grob dagegen ist. Damit ergeben sich aus den obigen Mustern folgende Handlungsempfehlungen, um Führungsstärke zu gewährleisten:

  1. Damit eine Lösung als die beste erachtet werden kann, braucht sie echte Alternativen. Die wenigsten Lösungen sind auf einer absoluten Skala entscheidbar, sondern nur relativ zu anderen Lösungen. Eine Lösung kann also nicht die beste sein, wenn es keinen Vergleich gibt.
  2. Einwände gegen Lösungsvorschläge können eine Projektion einer tieferliegenden Unzufriedenheit auf das Projekt sein. Nur, wenn ich die tieferliegende Unzufriedenheit adressiere, werden sich die Einwände auflösen oder in konstruktive Kritik transformieren.
  3. Marginalisiere ich eine für den Projekterfolg relevante Gruppe, wird diese wahrscheinlich gegen das Projekt kämpfen. Dies erfolgt auch, wenn sich durch den Kampf weder an der Gesamtsituation ändern noch ein spezifischer Vorteil für die Gruppe entsteht.
  4. Menschen, deren Zustimmung ich möchte, sollte ich nicht beschimpfen. Klingt logisch, wird aber oft vergessen. Viele Führungskräfte haben immer noch das reine Menschenbild X im Kopf und wundern sich dann, wenn die Mitarbeiter sich erwartungsgemäß so verhalten.
  5. Lemma aus 1.: Die besten Lösungen entstehen aus konstruktiver Meinungsverschiedenheit. Denn nur wo wir gezwungen sind, einen Lösungsansatz von allen Seiten abzuklopfen, ohne uns dabei persönlich angegriffen zu fühlen, werden wir besseres erschaffen können als einfach so.

Führung beinhaltet meines Erachtens nach die erlernte Fähigkeit, zusammen mit Menschen aus einer Vielzahl von fundierten Alternativen eine auszuwählen, und dann wiederum mit Menschen diese umzusetzen.

Weiterlesen

  1. Schockstarre und Verharmlosung — Von den Reaktionen auf die Wahlerfolge der AfD — Carta.info
  2. Angst essen Seele auf — oder: Das wenig beachtete Versagen der Digital Natives — Carta.info
  3. Art. 21 GG
  4. Doublebinds verstehen und lösen — Gelesen: Wege aus der Zwickmühle
  5. Die eingebildete Flüchtlingsrepublik — Flassbeck Economics
  6. Marcus Raitner – Meine drei Führungsprinzipien
  7. Rezension: Stephen Covey – Die 7 Wege zur Effektivität

Foto: Joachim Schlosser, License Creative Commons Attribution Share-Alike

Dieser Beitrag basiert auf meinem Post auf Medium.com

Der Artikel »Führungsstärke – Schmerzen und Mühen der Demokratie« erschien zuerst auf Dr. Joachim Schlosser.

Lesen über Spaß im Management: Klaus Schuster – Keinen Bock mehr!

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Turnen Vorbereitung

Spaß passiert nicht von alleine, Spaß macht man. Alles rund um Führung und Spaß lesen wir in Keinen Bock mehr?: Mehr Spaß und Motivation im Management.
Klaus Schuster bricht eine Lanze für mehr Spaß im Management. Seiner Wahrnehmung nach fehlt es vielen ausgebrannten oder scheiternden Führungskräften schlichtweg an Spaß.

Spaß jedoch ist gemeinhin nicht gut angesehen. Spaß wird oft als etwas betrachtet, das man während der Arbeit nicht haben dürfe, weil ja schon ein Gehalt gezahlt wird.

So einfach ist das jedoch nicht.

Spaß ist ein essentieller Antrieb für exzellente Leistung. Spaß ist nicht alles, aber ohne Spaß ist alles nichts.

Schusters Buch hat mich angesprochen, weil er Klartext schreibt. Seine Ausführungen sind prägnant und enthalten viele konkrete Anregungen. Da schreibt einer, der da war. Einer, dem seine Arbeit Freude macht, der aber auch Zeiten und Umstände persönlich kennt, wenn es eben keine Freude bereitet.

Unterschied zwischen Spaß und Spaß

Guter Spaß erschafft etwas, guter Spaß passt zur eigentlichen Mission des Jobs, der Führungsaufgabe.

Schneller Spaß hilft dem Unternehmen nicht, und stimmt nicht mit der eigenen Mission überein. Schneller Spaß verschafft schnelle Befriedigung, hält aber üblicherweise nicht vor.

Guter Spaß – langfristiger Erfolg, die Mission voran bringen, im Flow arbeiten, seine Stärken nutzen können.

Schneller Spaß – Statusspiele, Messgrößenbefriedigung, Missbrauch von Unternehmensmitteln und Status, und vieles mehr.

Schneller Spaß geht dann bisweilen auch schnell vorbei und bringt nichts außer langfristigen Ärger.

Spaß-Killer

Zu Beginn von »Keinen Bock mehr. Mehr Spaß im Management« rät Schuster, zunächst eine Bestandsaufnahme zu machen: Was vermiest mir den Spaß an der Arbeit? Was sind die Spaß-Killer und die Spaß-Bremsen?

Spaßbremsen gibt es viele:

  • überflüssige (!) Konflikte. Ein Konflikt ist ja prinzipiell zu begrüßen. Heißt es doch zunächst nur, dass es zwei oder mehr Personen(gruppen) gibt, die eine konträre Meinung oder Sichtweise haben. Wenn jeder offen die Sichtweisen und Argumente der anderen analysiert, kann am Ende etwas entstehen, das besser ist als jede der Einzelmeinungen.
    Tut es aber oft nicht. Oft entstehen Konflikte über Nichtigkeiten, oder über Empfindsamkeiten. Silo-Denken, Konflikte über Fürstentümer und Einmischung. Das sind Spaß-Killer, weil sie das Unternehmen in der Sache nicht voran bringen.
  • überflüssige Prozessschritte. Prozesse machen das Leben leichter, weil man nicht immer von neuem herausfinden muss, was als nächstes kommt. Blöd nur, wenn ein Prozess unnötige Schritte enthält, die trotzdem feinsäuberlich durchlaufen werden müssen.
    Wenn sich ein Prozess verselbständigt und nach einiger Zeit keiner mehr weiß, warum ein Schritt überhaupt notwendig ist, dann hat man es mit einem Spaß-Killer zu tun.
  • überflüssige Aufgaben. Ähnlich wie überflüssige Prozessschritte. Wenn keinem klar ist, wozu eine Aufgabe gut ist, dann sollte man sich das klar machen. Wenn es keinen klaren Nutzen gibt: Spaß-Killer.
  • Misstrauen. Am besten und produktivsten arbeiten die meisten Menschen, wenn ihnen Vertrauen geschenkt wird. Vertrauen, dass sie in ihrem Arbeitsbereich die richtigen Entscheidungen treffen und hilfreiche Aktionen durchführen. Klar, das Vertrauen muss man sich verdienen.
    Wenn ein Bereich kaum mehr Vertrauen hat, egal was geschieht, dann ist das ein Spaß-Killer. Denn dann herrscht die Politik in der Arbeit, und das geht gewaltig auf die Produktivität und den Spaß.
  • …und noch vieles mehr: Das kommt auf den jeweiligen ganz persönlichen Job an.

Klaus Schuster plädiert für eine schonungslose Bestandsaufnahme. Nur wer weiß, was ihn nervt, kann daran etwas ändern.

Und das ist dann auch ein Hauptteil des Buches: Wie beseitige und ändere ich Spaß-Killer. Teils durch Veränderung im Äußeren, also durch Handeln, teils durch Veränderung im Inneren, also durch eine andere Einstellung und Sichtweise.

Spaß-Strategien: Emotional Leadership

Klaus Schuster spricht viel von »Emotional Leadership«. Das ist eine Führungskraft, die die Aufgabe so gebacken kriegt, dass ihre Mannschaft dabei und danach auch noch Lust darauf hat. Eine, die den Menschen einen Vertrauensvorschuss gibt.

Vertrauenswürdig, nicht beliebt.

»Sympathie ist schön. Vertrauen ist besser.« (S. 114)

Ebenso regt Schuster an, Leistungsträgern eben Spaßbegrenzer aus dem Weg zu räumen.

»Hat der Mitarbeiter Spaß an der Leistung, hast du Spaß an seiner Leistung!« (S. 124)

Der Emotional Leader ist einer, der sich selbst betrachten kann, die eigenen Gefühle erkennt und damit arbeitet. Jemand, der eigene Gefühle nicht auf andere projiziert, und anderer Leute Gefühle nicht auf sich selbst. Eine Führungskraft, die die Gefühle anderer mit in die Überlegungen einbezieht.

Von gesundem Spaß ist ebenso die Rede, wie vom Risiko, zu viel Spaß zu haben und dabei Kollateralschäden an der Firma, am Privatleben, an Beziehungen und an sich selbst in Kauf zu nehmen. Von daher ist auch Spaß etwas, das nicht zu viel werden sollte.

Spaß beginnt bei mir selber

»Change it, love it, or leave it.« Das schrieb nicht Schuster, sondern ein wahrscheinlich englischsprachiger Management-Philosoph.

Klaus Schuster sagt mir zu, weil er Klartext schreibt. Er ist konkret, und nimmt dabei immer die Gefühlslage mit in seine Betrachtungen auf. Bei aller Professionalität hat er eben erkannt, dass es auf den Menschen mit all seinen Bedürfnissen, Wünschen und Vorlieben ankommt, und dass es keine zwei völlig gleichen Menschen gibt.

Er gibt viele Beispiele, wie man sein Umfeld ändern kann. In manchen Positionen und Bereichen besser als in anderen. Und freilich dachte ich mir oft beim Lesen, dass sich der Schuster bisweilen leicht redet. Als Top-Manager mit entsprechender Führungsverantwortung lassen sich viele Spaß-Killer deutlich besser eliminieren als weiter unten in der Nahrungskette.

Das Verharrungsvermögen von alten Prozessen ist hoch, und die Agilität einer Organisation wird eben nicht von unten bestimmt, sondern wächst von oben als Kultur in die Organisation hinein oder eben nicht.

Schreibstil und Layout

Schuster schreibt Keinen Bock mehr?: Mehr Spaß und Motivation im Management, wie Schuster schreibt: Kurz, prägnant, mit vielen zitierfähigen Sätzen, die auch im Layout abgehoben vom übrigen Text sind. Seine Formulierungen sind locker, aber treffend.

Das Thema Spaß ist ernst, aber Schuster macht im Buch Spaß. Seine gesammelten Anekdoten sind gut aufgeschrieben, es gibt was zu lachen. Das Schmunzeln gerinnt bisweilen beim Lesen, weil ich Situationen aus der Praxis wiedererkenne.

Keinen Bock mehr?: Mehr Spaß und Motivation im Management ist ansprechend gesetzt. Ordentlicher Satzspiegel.

Am Ende jeden Kapitels wiederholt Schuster die Kernbotschaften aus den vorangegangenen Seiten, wie immer prägnant und zitierfähig formuliert.

Spaß machen

Keinen Bock mehr?: Mehr Spaß und Motivation im Management lehrt, dass man Spaß nicht hat, sondern Spaß macht.

Wie sehen Sie das?

Lassen Sie die anderen Leser ebenso wie mich teilhaben an Ihren Gedanken und kommentieren Sie!

Photo: Joachim Schlosser, License Creative Commons Attribution Share-Alike

Der Artikel »Lesen über Spaß im Management: Klaus Schuster – Keinen Bock mehr!« erschien zuerst auf Dr. Joachim Schlosser.

Zukunft gestalten – ich bin zu haben

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Berg Säuling - Füssen

Spannende Zeiten. Gesellschaft im Umbruch, Technologisch leben wir in einer hoch interessanten Zeit, in der vieles möglich ist. Auch ich befinde mich im Aufbruch. Nach einem wunderbaren Jahrzehnt bei MathWorks wird es Zeit, weiter zu ziehen. Ich sehe mich nach einer neuen beruflichen Herausforderung um.

Hand Pills
Blaue oder rote Pille? (Alan Levine on Flickr)

You take the blue pill – the story ends, you wake up in your bed and believe whatever you want to believe. You take the red pill – You stay in wonderland and I show you how deep the rabbit-hole goes.
Morpheus in The Matrix

Wenn Sie wollen, dass bei Ihnen alles so bleibt, wie es ist, dann kommen wir nicht zusammen. Wenn Sie Veränderung brauchen, neue Perspektiven, Gedanken und Ideen, dann sollten wir uns unterhalten. Wählen Sie passend die blaue oder rote Pille.

Seit über zehn Jahren treibe ich für MathWorks die Effektivität von Ingenieurwesen, Naturwissenschaft und Lehre voran. Ich beflügele algorithmisches Denken in Unternehmen und Universitäten, und führe mit meinem Team Organisationen an das Thema Modellbasierte Entwicklung bis hin zur automatischen Generierung von Embedded Software heran. Ich fördere die Bildung rund um Data Analytics, Big Data, Internet of Things. Jetzt ist das Jahr gekommen, ein anderes Feld zu bestelllen.

Was ist – Was war – Was kann – Was nicht – Was wird – Was nun

Was ist?

Die offensichtliche Frage ist zum einen: Warum der Wechselwunsch? Die andere: Warum öffentlich suchen, tut man das?

Letztere zuerst: Ja, das tut man. Ich spiele gern mit offenen Karten. Es gibt keinen triftigen Grund für Geheimniskrämerei und macht die Sache für alle leichter und transparenter. Weder ich noch andere müssen aufpassen, wem sie was erzählen. Vielleicht macht es einige nervös, aber das ist in Ordnung.

Warum also? Ich habe zwei Teams aufgebaut, ein deutsches mit Vertriebsspezialisten und ein europäisches mit Bildungsexperten im Marketing. Die Teams leisten großartige Arbeit, entwickeln sich ausgezeichnet. Für mich ist in der derzeitigen Stelle nichts mehr groß zu reißen, mein Bereich der Firma und ich haben uns die letzten Jahre in unterschiedliche Richtungen entwickelt. Alles weitere wäre mehr vom gleichen.

Portrait Casual s/w JoachimSchlosserPortrait_white_sw 100_0096b Joachim Schlosser Gegenlicht

Was war?

Derzeit habe ich die dritte Rolle bei MathWorks inne. Als ich bei MathWorks anfing, war ich Application Engineer, einer, der Kunden und solchen die es werden wollen hilft, die richtige Produktauswahl zu treffen und diese einzuführen.

Nach kurzem wurde mir die disziplinarische Verantwortung für ein wachsendes Team in der Gruppe der Applikationsingenieure übertragen. Sechs Jahre lang wuchsen wir, es war sowohl in Führung und Management als auch technologisch eine tolle Zeit. Viele tolle Kunden lernte ich kennen und schätzen, in Industrien wie Automobilbau, Maschinenbau, Anlagenbau, Medizintechnik, Luftfahrt, Robotik. Alle Arten von Firmen, vom kleinen Startup bis zum multinationalen Konzern waren darunter.

Vor über drei Jahren wurde ich in die Marketingorganisation berufen und baute als Manager ein neues, diesmal europaweites Team von hauptsächlich promovierten Ingenieuren auf, die Professoren und anderen Lehrschaffenden helfen, MATLAB & Simulink in der Lehre einzusetzen, um so Studenten eine praktische Erfahrung der Lehrinhalte zu ermöglichen. Das nennen wir Technical Evangelist.

Ich bin unendlich dankbar für viele tolle Einblicke, Gespräche und Zusammenarbeit mit sehr gescheiten Leuten, von denen ich viel lernen durfte: Vom Entwickler bis zum Bereichsleiter und CxO, vom Forscher über Professor bis zum Universitätsrektor, alles vertreten.

Eine spannende Zeit, in der wir vielen Teams dabei halfen, Machine Learning einzusetzen, Computer Vision, Regelungstechnik, Signalverarbeitung, Algebra, Differentialgleichungen, Zustandsautomaten, alle Plattformen von Arduino und Raspberry Pi über die großen Embedded Plattformen bis hin zur Cloud.

Nach den Erfahrungen der Führung des Teams in Deutschland an zwei Standorten ging es hier darum, in vielen unserer europäischen Niederlassungen die besten Talente für die Rolle zu finden, zusammenzubringen und aus verteilten Technical Evangelists ein kohärentes Team zu formen.

Das ist geschafft. Wir sind in fast allen europäischen Niederlassungen vertreten. Nach zehn Jahren kenne ich die Firma ziemlich gut, kennen die Vorteile ebenso wie die Systemanomalien, von denen jede real existierende Firma genügend hat. Weiter aufsteigen hieße in die USA wechseln, und das möchte ich nicht. Ich bin Bayer und hier gehöre ich her.

Deshalb ist es für mich an der Zeit, mich neuen Themen und Organisationen zuzuwenden.

PräsentationsideenWas kann?

Und was macht er so, der Schlosser?

  • Er führt. Ingenieure, Informatiker, Physiker. In Deutschland, in Europa.
  • Als Teil der Tätigkeit diene ich MathWorks Deutschland als Pressesprecher, vertrete die Firma also in Interviews, Videointerviews, Panels, schreibe Fachartikel und Kommentare für Fachmagazine. Neben einigen Kollegen, die nur für bestimmte Themen sprechen, darf ich meinen Senf zu jedem beliebigen Thema geben.
  • Bisweilen werde ich intern angefragt, bei wichtigen Präsentationen im Entwurf und Vortrag zu coachen und das Team zu unterstützen oder anzuleiten, eine zielgerichtete Botschaft zu entwickeln, sei es für eine Konferenz oder eine Verkaufssituation.
  • Prozesse, Vorgänge und Besprechungen zu erkennen, analysieren und daraus Schlüsse zu ziehen und Verbesserungspotentiale aufzudecken, gelingt mir ziemlich gut.
  • Menschen das Warum vermitteln, macht mir in der Führung am meisten Spaß. Ich sehe mich als kooperative Führungskraft; ich arbeite gerne mit Erwachsenen zusammen, die sich auch so verhalten.
  • Ich bringe gerne neue Ansätze rein. Agile Vorgehensweisen wie Scrum auf der einen Seite, strukturiertes Vorgehen in Besprechungen oder in der Projektentwicklung auf der anderen Seite – ich finde Wege, und freue mich immer, wenn ich neue Wege dazulernen kann.

Weitere Stärken sehen Sie hier im Blog – wegen dieser sind Sie wahrscheinlich hier überhaupt hergekommen:

  • Ich schreibe gerne über Produktivität, ich vereinfache gerne Abläufe und schreibe diese nieder.
  • Ich mache mir Gedanken über die Auswirkung von Technologie und Digitalisierung.
  • Und ich erkläre gerne so, dass es Leute verstehen.
  • Manche meiner Hobbys tendieren dazu sich bisweilen zu verselbständigen und etwas Umsatz abzuwerfen. So geschehen mit dem Textsatzsystem LaTeX (Buch, Videotraining), Produktivität (dieses Blog), Fotografieren.

Was nicht?

Manches mag ich einfach nicht, manches liegt mir nicht. Manches mag ich nicht kann es aber. Ein kleiner Überblick:

Dumme Meetings mag ich nicht. Also Besprechungen, wo nichts vorangeht, die kein Ziel haben. Langatmige Vorträge, die nur das Vorlesen was an der Wand steht, mag ich nicht. Ich kann mit den meisten Leuten auf Konferenzen ein gutes Gespräch führen, aber erst, wenn ich es geschafft habe, den ersten Schritt zu tun, und das kann hart sein. Politische Taktiererei nervt mich, wenn sie keinem klaren Ziel mehr folgt, sondern nur noch persönliche Animositäten bedient. Ebenso empfinde ich hintenrum-kommunizieren als hinderlich.

Was wird?

Wenn Sie wollen, dass bei Ihnen alles so bleibt, wie es ist, dann kommen wir nicht zusammen. Wenn Sie Veränderung brauchen, neue Perspektiven, Gedanken und Ideen, dann sollten wir uns unterhalten. Wählen Sie passend die blaue oder rote Pille.

  • Führung ist ein gutes Feld. Nach zehn Jahren in Führungspositionen bietet sich das an, wenngleich ich nach wie vor gerne auch mal selbst Hand anlege.
  • Strategisches Management ist ein Feld, das mir in meiner Tätigkeit immer Spaß gemacht hat. Den Lauf der Dinge im Großen mit zu bedenken, dafür werde ich gerne gerufen.
  • Eine Aufgabe in einer Entwicklungsorganisation ist spannend. Nachdem ich mit so vielen Entwicklungsorganisationen gearbeitet habe, könnte ich selbst Teil einer solchen werden. Von Robotik über Autonomes Fahren, Elektromobilität bis zu Cloud, Energiewende und Infrastruktur habe ich einige Expertisefelder, die mich besonders reizen.
  • Marketing, besonders Content Marketing und Digital Marketing sowie PR, aber auch große Events genieße ich. Die Möglichkeiten in der heutigen Zeit, für Menschen nutzbringendes Marketing zu betreiben, sind hervorragend.
  • Bildung und Lehre sind zentrale Aspekte meiner derzeitigen Tätigkeit. Uni, Hochschule, aber auch interne Bildungseinrichtungen von Konzernen sind also ebenfalls interessant.
  • Interimsmanagement kann ich mir ebenfalls gut vorstellen.

In meiner jetzigen Tätigkeit stehe ich voll hinter dem Produkt. So soll das auch in Zukunft sein.

Eine Vita sehen Sie wahlweise bei LinkedIn oder Xing. Wenn Sie mir eine Kontaktanfrage schicken, dann geben Sie mir bitte einen Hinweis, woher wir uns kennen oder warum wir uns verbinden sollen.

Organisatorisches: Ich befinde mich in ungekündigter Stellung, habe also wenig Zeitdruck. Das heißt andererseits, dass Gespräche und Einladungen nicht immer ad hoc möglich sind.

Schreiben Sie mir.

Was nun?

Jetzt sind Sie dran. Die Welt ist so groß, dass ich mir niemals anmaßen möchte, einen Überblick zu haben, was es alles gibt. So bin Ihnen ich für sachdienliche Hinweise dankbar.

Ich kann von Ihnen nur lernen.

Vielleicht erfahre ich durch Sie von einer Tätigkeit, die ich noch nicht kenne.

Stirn
Hire my brain

Photo: Joachim Schlosser, License Creative Commons Attribution Share-Alike
Photo: Alan Levine on Flickr, modified by Joachim Schlosser, License Creative Commons Attribution Share-Alike

Der Artikel »Zukunft gestalten – ich bin zu haben« erschien zuerst auf Dr. Joachim Schlosser.

Shaping the future: I’m open for new adventures

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Blue Pill - Red Pill

On popular demand, this is yesterday’s post in English. Exciting times. Society in change, and technologically we live in a fascinating time. Me too, am in change. After a wonderful decade at MathWorks it is time to move on. I am looking for a new professional challenge.

You take the blue pill – the story ends, you wake up in your bed and believe whatever you want to believe. You take the red pill – You stay in wonderland and I show you how deep the rabbit-hole goes.
Morpheus in The Matrix

If you want everything to stay the same in your organization, we won’t get together. If you need change, new perspectives, thoughts and ideas, then we should talk. Choose the blue or the red pill.

Since over ten years I accelerate the pace of engineering and science for MathWorks. I inspire algorithmic thinking in companies and universities, and together with my team I am leading organizations to topics like model-based design even to automatic code generation. I facilitate education around data analytics, big data, internet of things. Now the time has come to till another field.

What is – What was – What can – What not – What will – What now?

What is?

The obvious question on the one hand: Why change? The other: Why go public about, does one do that?

Second first: Yes, one does that. I like to play open cards. There is no compelling reason for clandestine operation, and makes the whole thing easier for everybody and more transparent. It removes stress for everybody no longer having to watch out whom they tell what. And to be clear: This is something I discussed with my VP as well, who supports my efforts.

So why? I have built two teams, a German one of pre-sales engineers and a European team with education experts in marketing. The teams are doing amazing work, and evolve nicely. In my current position there is not much to excel, my part of the company and I have grown into different directions in the last couple of years. Everything more would be more of the same.

Portrait Casual s/w JoachimSchlosserPortrait_white_sw 100_0096b Joachim Schlosser Gegenlicht

What was?

I currently hold the third position at MathWorks. I started as Application Engineer, someone who helps customers and prospects to choose the right tool set and implement in the organization.

Before long I got promoted to manager of a growing team in the group of application engineers. Six years we grew, it was a great time in leadership and management as well as technologically. In industries like automotive, industry and machinery automation, medical devices, aerospace and robotics I got to learn and value a lot of customers. All kinds of companies, from startups to multi-national corporations were among those.

Almost four years ago I got called into the marketing division to build a new European team of predominantly engineers with PhDs, to help professors and teachers to use MATLAB & Simulink in academic education. We call this Technical Evangelist.

I am endlessly grateful for many great insights, conversations and collaboration with very bright people I could learn so much from. From developer to division head and CxO, from researcher over professor to dean and university rector, all kinds met.

An exciting time in which we helped lots of teams to use simulation, machine learning, computer vision, controls, signal processing, algebra, differential equations, state machines, all platforms from Arduino and Raspberry Pi over the big embedded platforms to the cloud.

After the experience in managing the team in Germany at two locations, the task was now to find the best talent for all of our European offices for the role, bringing them together and form a coherent team of distributed Technical Evangelists.

It’s done. We are present in almost all European offices. After ten years I know the company inside out, know the advantages as well as system anomalies of which every real company has a few. Growing further would mean to go to USA, and I won’t do that. I am a Bavarian, and this is where I belong to.

Therefore it is time for me to look for new themes and organizations.

Stirn
Hire my brain

What can?

So what does he do, this Joachim Schlosser?

  • He leads. Engineers, Computer Scientists, Physicists. In Germany, in Europe.
  • Part of my job is to represent MathWorks as Corporate Spokesperson in interviews, video interviews, panels, I write articles and commentary for professional journals. I am one of the few that are allowed to speak on any topic, unlike colleagues that can only speak on certain areas.
  • I am called internally to coach for important presentations in outlinedesign and delivery and support or guide the team to develop a highly targeted message, be it for a conference or an important sales opportunity.
  • Recognizing and analyzing processes and meetings, and deriving conclusions as well as pointing to improvement areas is my specialty.
  • Conveying the why is what I like most in leadership. I am a cooperative manager, I like to work with grown-ups that behave as such.
  • I often bring new approaches to the table. Agile methods like Scrum on the one hand, structured approaches in meetings or project development on the other hand – I find ways to solutions and am happy to learn new ways.

Further strengths you can read in the blog – most likely you found me for the very articles in this blog:

  • I love writing about productivity, I like simplifying processes and document.
  • I think about impact of technology and digitalization.
  • I explain so people understand.
  • Some of my hobbies tend to grow a bit an bring some revenue. So happened with typesetting system LaTeX (Book, Video training), productivity (this blog), photography.

What not?

Some things I just don’t like, others I am not excellent in. Some things I don’t like but master quite well. A small overview:

Dumb meetings I don’t like. This is, meetings that have not goal or outcome. Long winded presentations that just read what’s on the wall, I don’t like. I can have great conversations with people at conferences, but have to get across the initial hurdle of approaching them. Political tactics I circumvent if it does not have a clear goal but only serves personal animosities. Likewise I perceive non-direct communication as not helpful.

What will?

If you want everything to stay the same in your organization, we won’t get together. If you need change, new perspectives, thoughts and ideas, then we should talk. Choose the blue or the red pill.

  • Leadership and management is a good field. After ten years in management positions this is obvious, although I like to get my hands dirty once in a while.
  • Strategic management is an area that I always enjoyed in my job. Influencing things at large, I’m always happy to be called in.
  • Development organizations are exciting. After working with so many development organizations I might become part of such. From Robotics over Autonomous Driving, Electro Mobility to Cloud, Energy and Infrastructure I got some fields of expertise that I like special.
  • Marketing, especially Content Marketing and Digital Marketing as well as PR, I enjoy and master. Today’s possibilities for doing marketing that actually benefits people are exceptional.
  • Education is a central aspect of my current job. Universities as well as corporate training centres though are interesting, too.
  • Interim management is a new field for me that I can well imagine.

In my current role I fully stand behind the product. In future, it should be alike.

You can find my CV in LinkedIn and Xing. If you send me an invite to connect, please indicate how we met or why we should connect.

Logistics: I am not under notice, so have no time pressure. On the other hand this means that conversations and interviews are not always possible ad hoc.

Write me.

What now?

Now it’s your turn. The world is too large for me to assume an overview of what is out there. So I am thankful for your relevant clues.

I can only learn from you.

Maybe through you I hear about a kind of job that I do not yet even know yet.

Photo: Joachim Schlosser, License Creative Commons Attribution Share-Alike
Photo: Alan Levine on Flickr, modified by Joachim Schlosser, License Creative Commons Attribution Share-Alike

Der Artikel »Shaping the future: I’m open for new adventures« erschien zuerst auf Dr. Joachim Schlosser.

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