Dichotomie in der Führung? Alles hat zwei Seiten, und jede Führungsweise will wohl balanciert sein. Führung ist wahrlich kein neues Thema in der Literatur. Über Führung wurde schon vor mehr tausenden Jahren geschrieben, meist im Kontext militärischer Führung. Auch heute noch taugt dieser Kontext hervorragend.

Jocko Willink und Leif Babin, zwei Ex-Offiziere der US-Navy-Seals, einer Spezialeinheit des US-amerikanischen Militärs, haben mit „The Dichotomy of Leadership“ ihr zweites gemeinsames Buch vorgelegt. Dieses ist zum einen die Fortsetzung zu „Extreme Ownership“, andererseits unabhängig davon zu lesen.

Dichotomie der Autoren

Nun bin ich wahrlich kein Militarist. Ich lehne Gewalt ab, ich lehne bewaffnete Auseinandersetzungen ab, und speziell das US-amerikanische Militär halte ich in seinen Verstrickungen und Engagements für eine durchaus problematische Organisation. Der militär-industrielle Komplex der Vereinigten Staaten hat vermutlich mehr Probleme in der Welt geschaffen als gelöst. Auch die Organisation der Navy Seals ist nicht unbescholten.

Unabhängig davon gibt es hier ganz viel zu lernen. Ich halte die zwei Autoren für sehr integer. Jocko Willink hält sich in Buch und seinem Podcast aus der Tages- und Weltpolitik bewusst raus und fokussiert auf den Job.

Begrüße ich in was Jocko in seiner Zeit im Militär eingebunden war? Nein. Kann ich vieles rausziehen aus dem, wie Jocko und Team ihren Job erledigt haben. Ja.

Aufbau von Dichotomy of Leadership

Am Anfang eines jeden Kapitels stehen Erzählungen aus den beiden Irak-Einsätzen der Autoren, aus tatsächlichen Einsätzen und den Aktionen und Entscheidungen, die bisweilen auch sehr plötzlich und kurzfristig zu treffen waren. Danach folgen die Prinzipien und Lehren daraus.

In zwölf Kapiteln werden jeweils widersprüchliche Führungsprinzipien einander gegenüber gestellt und damit die notwendige Balance zwischen den Extremen hervorgehoben.

1. Der Gegensatz von Menschen wichtig nehmen und die Mission erfüllen

Jocko beschreibt dies als The Ultimate Dichotomy: ich soll die Menschen, die mir anvertraut sind, wichtig nehmen, und gleichzeitig muss ich ihr Wohl – im militärischen Sinne ihr Leben, im zivilen ihr Wohlfühlen – aus Spiel setzen, um die Mission zum Erfolg zu bringen.

Ich bin also nicht der Animateur, der einzig und allein an das Wohlergehen der Gäste denkt, sondern eben auch jemand, der ein übergeordnetes Ziel verfolgt.

Die Menschen, die mir anvertraut sind, liefern eine bessere Performance ab, wenn ich mich zum sie kümmere. Doch darf das Kümmern nicht dazu führen, dass ich sie nicht die Aufgaben erledigen lasse, die eben nötig sind.

Wenn ich mich nur noch um die Aufgabe, die Mission, das Ziel kümmere, verliere ich die Mannschaft aus den Augen.

2. Alles kontrollieren, aber andere ermächtigen

Im Vorgängerbuch Extreme Ownership haben Jocko Willink und Leif Babin über extremes Verantwortungsbewusstsein geschrieben, in dem ich in einer Organisation alles, was mit meiner Performance und der meines Teams zu tun hat, in meiner Verantwortung sehe. Das bedeutet vor allem, Schwächen der Organisation nicht als Grund vorzuschieben, warum etwas nicht klappt, sondern eher die Verantwortung übernehmen, das mögliche zur Verbesserung beizutragen.

Das heißt freilich nicht, dass ich nun alle Entscheidungen an mich reißen sollte. Es geht um Verantwortung, nicht um jede Entscheidung, denn das führt unweigerlich zu Mikromanagement.

Auf der anderen Seite liegt das weitreichende Übertragen von Entscheidungsgewalt ohne jeglichen Rückkanal und ohne jegliche Kontrolle. Auch dies ist ineffektiv, denn es führt zu widersprüchlichen Entscheidungen und unharmonischen Handlungen.

Die Balance zwischen Extreme Ownership – extremen Verantwortungsbewusstsein – und Empowerment – Ermächtigung – bildet eine weitere Basis effektiver Führung.

Denn auch meinem Team muss ich die Möglichkeit geben Verantwortung zu übernehmen, echte Verantwortung.

3. Entschlossen, nicht herrisch

Führungskräfte sollten weder nachsichtig noch übermächtig sein. Willink und Babin erläutern dazu das Konzept Führungskapital (engl. Leadership capital) und die Macht des Warum.

Führungskapital beschreibt die begrenzte Kraft, die eine Führungskraft innehat. Wir Führungskräfte können diese begrenzte Kraft nun für strategisch unwichtige Dinge aufwenden, oder wir lassen es zu, dass die Mannschaft in den weniger wichtigen Bereichen „etwas Dampf“ ablässt. Dies stellt sicher, dass ich genügend Führungskapital habe, wenn ich es wirklich brauche, und dann sicher sein kann, dass mir die Leute zuhören.

Das Warum entspricht dem, was Simon Sinek in seinem Buch Start with Why (siehe auch meine Rezension zu Start with Why) ganz ausführlich bespricht: Sag den Leuten, wozu das gut ist, was du forderst. Sag ihnen, was wir hier zu tun suchen.

4. Wann beraten, wann entlassen

Auch das war schon teilweise im Buch Extreme Ownership: Es gibt keine schlechten Teams, nur schlechte Führungskräfte.

Das Team kommt vor dem Individuum. Sieht das jemand nicht von Haus aus ein, braucht er meist etwas Führung. Habe ich aber „alles ausgeschöpft, um ein Individuum auf das Niveau des Teams zu bringen und sehe keine Ergebnisse, dann muss ich diese Einzelperson ziehen lassen. Nicht zu schnell entlassen – aber nicht zu lange warten.”

5. Trainiert hart, aber mit Verstand

Mit dem Training ist es so eine Sache, vor allem in Unternehmen. Training ist ja hier weniger besetzt im Sinne des sportlichen Trainings, sondern eher als Synonym zu Schulung. Und das ist ja auch schon im Deutschen das Problem: Eine Schulung bekommt man, jemand wird geschult. Das ist nun leider eine Passivkonstruktion. Training im sportlichen Sinne meint aber etwas anderes: Eine Einzelperson oder ein Team trainiert, am besten trainiert es hart, und strengt sich dabei so richtig an, und lernt dabei etwas über die eigene Wirksamkeit, über die Wirksamkeit des Teams und auch noch die Trainingsinhalte.

Die größte Anerkennung, die ich bislang über eines unserer Trainings zu Scrum von Teilnehmern bekommen habe, ist: „Das war das anstrengendste Training, das ich jemals hatte!“

Es gibt kein Wachstum in der Komfortzone, und deswegen muss Training hart und schweißtreibend sein. Leif Babin und Jocko Willink geben drei Aspekte guten Trainings mit: Realismus, Grundlagen und Wiederholung.

Realistisches Training meint im sportlichen Sinne, dass die Bewegungen und Züge ausgeführt werden, die ich auch nachher brauche. Realistisch heißt auch, dass das Training eben in unbequeme Situationen führt, in denen die Leute nicht immer wissen, was zu tun ist. Rollenspiele sind eine gute Möglichkeit, wenngleich schwer zu erschaffen.

Training muss auch immer die Grundlagen angehen. Vor allem Leute mit Vor-Erfahrung meinen ganz gern sie beherrschten schon alles, aber oftmals vergessen wir die Grundlagen. Also muss ich auch immer wieder an den Grundlagen arbeiten.

Ganz allgemein lohnt es sich, Profisportler zum Vorbild zu nehmen, denn auch wir wollen doch Profi sein in unserem Beruf. Profisportler machen Grundlagentraining, und sie wiederholen oft. Ganz oft. Immer wieder. Bis der Körper von selbst weiß, was zu tun ist. Und dann wiederholen sie trotzdem wieder und wieder.

6. Aggressiv, nicht rücksichtslos

Default aggressive ist so ein Standardsatz bei Jocko. Aber eben nicht aggressiv im Sinne von jedem aufs Maul hauen, sondern aggressiv im Sinne des lateinischen Wortes – danke an dieser Stelle an meine Lateiner Die Frau und Der Sohn – aggressiō: sich zubewegen auf [etw./jdn.]. Default aggressive meint also, dass ich mich auf das Problem zubewegen soll, nicht einfach stehen bleiben oder weglaufen.

Aggressiv hat jedoch nichts mit wütend oder aufbrausend zu tun, und eben noch weniger mit rücksichtslos. Aggression, so Jocko Willink, muss auf das Problem gerichtet sein, nicht auf Personen. Ich sollte also einem Problem gegenüber aggressiv sein und es zu beseitigen suchen, nicht gegenüber Personen.

Vor allem bei Erfolgen darf Aggression nicht umschlagen in Selbstgefälligkeit, egal wie viele Siege man einfährt. Hier sei mir wieder ein Hinweis erlaubt auf das Konzept der Stoiker, wie ihn beispielsweise Ryan Holiday in The Obstacle is the Way (siehe meine Rezension zu The Obstacle is the Way) ganz hervorragend erläutert.

„Selbstüberschätzung ist der Feind.“ schreiben die Autoren, und nehmen dabei fast noch einen Buchtitel von Ryan Holiday auf: Ego is the enemy (siehe auch meine Rezension zu Ego is the enemy).

7. Diszipliniert, nicht unflexibel

In diesem Kapitel beschreibt Jocko Willink den Unterschied zwischen Disziplin und Regelversessenheit. Für mich erschließt es sich wie im Konzept des Shu-Ha-Ri, das im agilen Umfeld immer wieder beschworen wird: Es benötigt Disziplin, die grundsätzlichen Schritte perfekt zu erlernen und alle Prozeduren und Techniken und Prinzipien im Schlaf zu beherrschen. Doch genau dadurch erfahre ich die Freiheit, aus diesem Reservoir zu schöpfen und flexibel zu reagieren und zu agieren, so wie es die Situation erfordert.

Jocko Willink hat diesen Satz „Discipline equals freedom“, den ich ungern ins deutsche übersetzte, weil alle Sätze die auf „macht frei“ enden, im Deutschen geschichtlich eher schwierig sind. Und doch stimme ich Discipline equals freedom zu: Erst das disziplinierte Beherrschen meiner Technik, meiner selbst, der Vorgehensweisen macht mich frei zu entscheiden, was ich tun möchte. Wer keine einzige Technik richtig anwenden kann, und sich an Regeln nicht gebunden fühlt, der wähnt sich frei in seinen Handlungen, ist aber eben getrieben vom Moment.

Um wieder in die Software-Welt zu gehen: Scrum beispielsweise ist ein Rahmen, der hohe Disziplin einfordert, mit ganz strikten Regeln. Doch genau diese Regeln und diese Disziplin sind es, die dem Team große Freiheit in der inhaltlichen Gestaltung geben, weil sie sich eben nicht mehr überlegen müssen, in welchem Takt und auf welche Weise geliefert wird.

Zu viele Regeln, oder die Regeln zu unflexibel angelegt behindert wiederum das Vorankommen des Teams. Die Regel darf nicht wichtiger werden als die Mission. Ebenso dürfen aber nicht mit Verweis auf die Mission beliebige Prozeduren einfach so missachtet werden, weil sie unbequem sind.

Discipline equals freedom. So schwer, so wahr.

8. Menschen zur Rechenschaft ziehen, aber nicht ihre Hände halten.

(engl. Hold People Accountable, but Don’t Hold Their Hands)

Die Übersetzung dieses Kapiteltitels fällt mir schwer, ist doch das englische „hold hands“ weder mit „Hände festhalten“ noch „Händchen halten“ wirklich treffend beschrieben, und in der deutschen Fassung „Die zwei Seiten der Führung“ ist das meines Erachtens nach sogar falsch übersetzt.

Das Prinzip jedoch ist: Accountability, also von Leute Rechenschaft verlangen, ist das einfachste, was eine Führungskraft tun kann, aber es ist auch sehr begrenzt in seiner langfristigen Wirkung, weil damit immer mehr Zeit mit Kontrolle statt mit echter Führung zugebracht wird.

Rechenschaftspflicht – welch häßliches Wort für das wohlklingende Accountability – funktioniert durchaus und ist wichtig, aber es hält unheimlich auf, wenn ich auf zu niedriger Ebene Rechenschaft verlange, und vor allem Rechenschaft verlange, ohne das Warum hinreichend zu erläutern.

In diesem Kapitel fand ich das Beispiel besonders gut: Die Soldaten hatten wiederholt Erfolge und keine Verluste bei ihren Einsätzen, und eines Tages bemerkte Jocko, dass einige ihre Rückenpanzerung nicht im Einsatz trugen, und dies begründeten sie wären ohne beweglicher und schneller, und würden ja eh nicht davon laufen, der Feind sähe also nie ihren Rücken. Einfache Rechenschaftspflicht würde bedeuten, stets vor einem Einsatz die Ausrüstung aller einzeln zu kontrollieren. Bei kurzfristigen Einsätzen ist das nicht immer möglich, oder würde bedeuten, Einsatzplanung zu vernachlässigen. Also erklärte Jocko das Warum: Eine unvorhergesehene Falle kann den Feind doch in den Rücken bringen, und jede Verletzung hält die gesamte Gruppe mehr auf als wenn der einzelne durch die Panzerung etwas langsamer voran kommt. Die Gruppe zählt also mehr. Dadurch erreichte er, dass die Gruppe sich gegenseitig in die Pflicht nahm und gegenseitig die Ausrüstung kontrollierte.

Ich brauche also Rechenschaftspflicht dann, wenn ich noch nicht hinlänglich erklärt habe, wozu etwas gut ist oder das Team dies noch nicht eingesehen hat. Wenn ich sicherstellen kann, dass alle das Gesamtbild sehen und wie das, was ich fordere, dort beiträgt, dann wird das Team die Pflicht selbst übernehmen.

9. Anführer und Mitstreiter

Wie sehr sollte das Team die Führungskraft als Führungskraft sehen, und wie sehr als Mitstreiter, das bespricht The Dichotomy of Leadership in diesem Kapitel. Je mehr eine Führungskraft als Mitstreiter gesehen wird, desto mehr übernehmen Einzelpersonen selbst Verantwortung. Andernfalls erwarten sie stets alle Entscheidungen von mir.

Ich trainiere also meine Teammitglieder darauf, Anführer zu sein, weil in einigen Situationen ich führen muss. Auch in Organisationen mit definierter Hierarchie braucht es fluide Führung, um zum Ziel zu kommen, weil die Teammitglieder eben in bestimmten Situation die beste Idee oder die beste Vorgehensweise haben, und diese dann ganz natürlich auch führen sollten. Leif Babin schreibt, dass der beste Anführer der sei, der Anführer erschafft.

10. Planen, aber nicht zu viel planen

„Failing to plan means planning to fail.“ Steht zwar so nicht in The Dichotomy of Leadership, beschreibt aber die eine extreme Seite. Planung ist also hoch notwendig. Nicht unbedingt wegen des Endresultats, nicht wegen des vermeintlichen Planungsdokuments, sondern wegen des Prozess des Planens. Planung heißt, sich Gedanken zu machen, was erreicht werden soll, wie die prinzipielle Vorgehensweise sein soll, und was alles das Vorgehen stören könnte.

Zu viel Planung, andererseits, behindert die Ausführung, indem wir entweder verspätet starten, oder zu viel Material oder Personal mitnehmen. Im militärischen kann das sogar dazu führen, dass für wirklich alle Eventualitäten geplant wird, und alles, was das Team deshalb mitnimmt, die Mission unmöglich macht oder zum Scheitern bringt.

Willink und Babin empfehlen, sich die Handvoll wahrscheinlichsten Eventualitäten jeder Phase anzusehen und sich darauf vorzubereiten.

11. Bescheiden, nicht passiv

Dieses Kapitel spricht wieder etwas ganz wichtiges an. Wir Führungskräfte wurden meist ja auch deshalb Führungskräfte, weil wir uns im entscheidenden Moment etwas zutrauten, also entweder selbst die Hand gehoben haben, als es darum ging, eine Führungsposition zu übernehmen, oder als wir gefragt wurden nicht zurückschreckten. Ein gewissen Selbstzutrauen ist also meist vorhanden.

Genau deshalb sagen Jocko Willink und Leif Babin, dass die wichtigste Eigenschaft von Führungskräften die Bescheidenheit sei. Weil die Selbstsicherheit ja ohnehin da wäre. Bescheidenheit sehen sie als wichtigste Eigenschaft dafür, dass man das Team brillieren lässt und die Lorbeeren teilt. Auf diese Weise gibt man den Teammitgliedern mehr Zutrauen, dass sie etwas planen und erreichen können.

Gleichzeitig darf diese Bescheidenheit nicht zu Passivität, in der die Führungskraft gar nichts mehr entscheidet oder tut und nur noch aufs Team wartet. Ich sollte also als Führungskraft eben bescheiden und proaktiv denken und handeln und vor allem sprechen.

Bescheidenheit erfordert, dass ich ehrlich zuhöre, das Team zuerst sprechen lasse, so dass auch andere Gedanken eine Chance haben und ich „offen bin, neue und bessere Taktiken und Strategien einzuführen.“ Und ebenso muss ich alle neuen Taktiken und Strategien dennoch prüfen auf Tauglichkeit, denn die Letztverantwortung bleibt eben bei der Führungskraft

12. Fokussiert, aber leidenschaftslos (Focused but detached)

Ein Teil von Extreme Ownership ist ja, sich soweit als möglich auf die Mission zu fokussieren und sie unter ziemlich allen Umständen zum Erfolg zu führen. Wenn ich mich jedoch zu sehr auf Details stürze, verliere ich dabei eventuell das große Ganze aus den Augen, oder noch mehr, wenn ich eine bestimmte Taktik voll und ganz umsetzen möchte, bringe ich vielleicht die Mission in Gefahr.

Deshalb muss ich in jeder Situation leidenschaftslos (engl. detached) gegenüber der Taktik und sogar der Strategie sein, wenn neue Gegebenheiten sie sinnlos für die Mission machen.

Auch hier ist wieder das militärische reich an Beispielen. Eine bestimmte Häuserformation einzunehmen mag die Strategie sein, um die Hoheit über ein Areal zu bekommen, doch wenn diese mittlerweile so stark beschädigt ist, dass mir die Herrschaft nichts mehr nutzt, dann ist die Strategie schädlich und wir sollten uns schleunigst eine andere überlegen.

Details sind also nur im Kontext des großen Ganzen wichtig, Details nur für sich sind bedeutungslos.

Führung vs. Management

Management, eher also die Kontrolle von Untergebenen mit möglichst vielen Kennzahlen, ist definitiv nicht das Wesen dieses Buches. Hier geht es um Führung von Menschen, und darum, sie als Team zum Erfolg zu führen. Erfolg wiederum ist nicht der Erfolg des Einzelnen, sondern die erfolgreiche Mission.

Man kann militärische Operationen, wie ich, ablehnen oder nicht, klar ist aber auf jeden Fall: militärisches Vorgehen ist per se immer Führen mit High Stakes, denn hier stehen Leben auf dem Spiel. Ja, auch die der Gegner, und ebenso die von Zivilisten und der eigenen Mannschaft.

Ich bin froh, dass das in meiner Lebenswirklichkeit und Realität im Job nicht der Fall ist. Bei Rettungskräften und allgemein in medizinischen Berufen sieht das schon wieder ganz anders aus. Dessen sollte ich mir bewusst sein: Bei uns stirbt keiner. Aber dennoch hängt von Führung viel ab: Die Mission, welcher Gestalt diese auch immer ist.

So nahm ich aus The Dichotomy of Leadership viel für mich mit. Auch das ist für mich schon wieder eine Dichotomie: Ich kann das militärische Agieren der USA in der Welt für zutiefst ablehnenswert halten, und dennoch von den Menschen, die diese Operationen ausführen, etwas lernen. Ich mache mir also nicht die Ziele zueigen, sondern das Führungsverhalten. Freilich könnte man nun argumentieren, dass das Führungsverhalten der USA und des US-Militärs ja erst dazu führte, dass genau diese von mir abgelehnten militärischen Engagements weltweit stattfänden, doch das wäre mir zu kurz gesprungen. Auch im militär-industriellen Komplex der USA gilt das Primat der Politik.

Dieses Buch beschäftigt sich jedoch eben mit der ausführenden Ebene, mit den Männern und Frauen, die tatsächlich die Umsetzung des Engagements vor Ort treiben.

Deshalb halte ich The Dichotomy of Leadership für alle Führungskräfte für relevant. Hier geht es nicht um politisches Taktieren, sondern um sachbezogene und personenbezogene Führung.

Schreibstil und Kritik

Jedes Kapitel, egal ob von Leif Babin oder Jocko Willink geschrieben, teilen sich in einen Erlebnisbericht aus ihren Einsätzen und einen Theorieteil.

Der Erlebnisbericht ist anschaulich geschrieben und gesprochen und mir bisweilen zu lang. Mir ist schon klar, dass zwei Ex-Soldaten gerne von ihren Erlebnissen erzählen, und dass dies ja auch ein wichtiges didaktisches Element im Buch darstellt. Denn auf diese Weise machen sie ihre Führungsprinzipien sehr deutlich und anschaulich. Dennoch würden ab und an vermutlich ein paar Seiten weniger auch ausreichen, um ihren Punkt rüber zu bringen.

Der Teil, in dem die Prinzipien und Dichotomien als solche erläutert werden, ist jeweils sehr prägnant geschrieben. Die zwei schreiben an der Stelle nicht lange um den heißen Brei herum, sondern legen ihre Argumente sachlich und sehr gut nachvollziehbar dar.

So halte ich den Aufbau des Buches, die Gegenüberstellung der Dichotomien und die Lehren für absolut wertig und nützlich.

Und wem das Buch taugt, der möge in den Jocko Podcast reinhören. Hier ist nicht jede Episode unbedingt nötig zu hören, und es gibt bereits weit über 200 Folgen, jede Folge zwischen zwei und vier Stunden (!) lang.

Audio / Übersetzung

Ich habe das Hörbuch zu The Dichotomy of Leadership in der Originalsprache Englisch gehört.

Die Autoren sprechen selbst, und zwar jeweils selbst die Kapitel, die sie geschrieben haben. Die Stimme von Leif Babin ist zu Anfang etwas anstrengend zu hören, weil seine Stimmbänder ziemlich angegriffen scheinen, seine Stimme sehr heiser klingt. Jocko Willink klingt, wie Jocko eben klingt: Klar, auf den Punkt. Beider Autoren Englisch ist sehr gut verständlich.

Die deutsche Übersetzung Die zwei Seiten der Führung habe ich nicht ganz gelesen oder gehört, sondern lediglich die Leseproben. Die deutsche Übersetzung halte ich persönlich für oft am Sinn vorbei. Wenn Sie des Englischen halbwegs mächtig sind, dann lesen oder hören Sie das Original.

Führung als Profession

Mein Resumée des Buches The Dichotomy of Leadership:

Führung ist eine Profession. Führung kann man erlernen. Führung muss man lernen und üben. Führung hört nie auf. Das Lernen von Führung hört nie auf. Führung bedarf konsequenter und konstanter Reflexion. Führung bedarf Selbstführung.

Meine klare Leseempfehlung für The Dichotomy of Leadership.

Weiterführende Links

• Jocko Willink, Leif Babin: The Dichotomy of Leadership als Buch im englischen Original
• Jocko Willink, Leif Babin: The Dichotomy of Leadership als englischsprachiges Hörbuch.
• Jocko Willink, Leif Babin: Die zwei Seiten der Führung in der deutschen Übersetzung
• Jocko Willink, Leif Babin: „Extreme Ownership“
• Simon Sinek: Start with Why
• Joachims Rezension zu Start with Why
• Ryan Holiday: The Obstacle is the Way
• Joachims Rezension zu The Obstacle is the Way
• Ryan Holiday: Ego is the enemy
• Joachims Rezension zu Ego is the enemy
• Jocko Podcast
• Der Schreiner und die Software. Professionalität beginnt beim Werkzeug – Shu Ha Ri

Photos: Dr. Joachim Schlosser Fotografie

Vor etwas über einem Jahr lasen Sie an dieser Stelle meine Gedanken zu „Abholen, Mitnehmen, ins Boot holen – Management-Sprech seziert.“

Nun durfte ich dieses Thema auf dem ESE-Kongress Anfang Dezember als Vortrag halten. Wenn Sie die Diskussionen und Fragerunde nach dem Vortrag auch noch haben möchten, dann nutzen Sie bitte die Konferenz-Plattform.

Wenn Sie rein den Vortrag sehen und hören möchten – den gibt’s hier als Video, und zwar völlig ohne Folien:

Sprache in Unternehmen ist immer ein Ausdruck der vorherrschenden Strukturen, eben auch der Kommunikationsstrukturen. Sehe ich die Sprache, sehe ich die Struktur.

Ich freue mich auf Ihre Reaktionen zu diesem Vortrag!

Wodurch zeigt sich Führung im täglichen Arbeiten, ohne dass Sie den Eindruck haben, gerade aktiv zu führen? Führung – Leadership – ist mehr, als Anweisungen vom Kommandostand aus zu geben.

In diesem zweiteiligen Artikel zeige ich Ihnen einige Muster auf, wie Sie implizit führen und führen können, zusammen mit einigen Praxistipps.

Implizit führen

Geschieht etwas, von dem ich entweder weiß oder annehmen darf, dass es mehrere Mitglieder des Teams direkt beeinflusst oder es sie betroffen macht, so habe ich mehrere Möglichkeiten zu agieren: Ich kann einzelne Personen darauf ansprechen. Ich kann das Team im nächsten Teammeeting darauf ansprechen, was voraussetzt, dass ich ein sinniges Teammeeting habe. Ich kann eine E-Mail ans Team schreiben. Ich kann sie im Gruppenchat (Slack, MS Teams o.ä.) anschreiben. Ich kann warten, ob und bis mich jemand anspricht. Ich kann nichts tun. Ich kann es übersehen oder vergessen und nichts tun.

Jede der Möglichkeiten ist eine Entscheidung. Das gilt auch für die Möglichkeit, es zu übersehen und nichts zu tun. Was ich in Sachen Leadership tue oder nicht tue, liegt in meiner Verantwortung.

Wie möchte ich führen? Paternalistisch? Ermunternd? Begleitend? Fachlich? Anweisend? Emotional? Situativ? Persönlich? Die Liste der Begriffe ließe sich ewig verlängern, doch Fakt ist: Wie ich führe ist eine Entscheidung. Es ist vielleicht keine bewusste Entscheidung, möglicherweise treffe ich sie unbewusst aufgrund meiner Prägung, meiner Erfahrung, meines impliziten Selbstbildes.

Auch eine unbewusste Entscheidung ist eine Entscheidung. Habe ich mich in der Vergangenheit dazu entschieden, eine Führungsrolle anzunehmen, liegt seitdem die Verantwortung für meine Kommunikationsentscheidungen bei mir.

Führung durch bewusste Kommunikation, Beispiel Kalender

Die Menge der Kommunikationsentscheidungen umfasst auch, wie voll mein Kalender ist. Nämlich ob ich für Anliegen auch zwischendurch für mein Team erreichbar bin und auch mal persönlich einfach so mit jemandem ungeplant sprechen kann. Habe ich von acht bis achtzehn Uhr durchgehend Termine, bin ich nicht ansprechbar. Das kommuniziert, dass ich den ganzen Tag unabkömmlich bin und leider keine Zeit für meine Mitarbeiter habe. Selbst wenn keiner der Termine im Kalender von der Führungskraft selbst gesetzt ist, sondern die Führungskraft eben in ganz vielen Themen gefragt ist, kommuniziert das etwas. Wahlweise, dass die Führungskraft nicht mehr Herr über die eigene Zeit ist, sich schwer tut mit Priorisierung, nicht delegieren möchte oder schlecht Nein sagen kann, dass sie einseitig Lösungen durch synchrone Besprechungen sucht, und noch vieles mehr.

Vor allem aber auch, dass die Führungskraft die Warteschlangentheorie nicht verinnerlicht hat, nach der für Unvorhergesehenes ganz einfach ein Teil der Zeit unverplant bleiben sollte, und das nicht nur zu Tagesrandzeiten.

Freilich beinhaltet der Kalender möglicherweise auch eine Kommunikation nach oben. Vielleicht wird es ja in der Hierarchie allgemein als wünschenswert angesehen, wenn die relativ teuren Führungskräfte ordentlich Besprechungen im Kalender haben und damit ihrer Produktivität Ausdruck verleihen? Werden Lücken im Kalender als produktive oder als unproduktive Zeit angesehen? In so manchen Organisationen, die ich als Klienten hatte im Laufe der Zeit, wurde gnadenlos jeder Kalender bis zum Anschlag und darüber hinaus vollgeladen mit Besprechungen. Wann die Führungskräfte so noch zum denken, verarbeiten und schreiben kamen, war mir schleierhaft. Ich meine es herausgefunden zu haben, doch das wird ein separater Text.

Führung durch bewusste Kommunikation, Beispiel E-Mail

Natürlich, werden Sie sagen, führe ich durch E-Mail. Aber ich meine mit Führung hier nicht die inhaltliche Ebene. Sie kommunizieren nicht nur durch die rein faktisch-sachliche Ebene, die in Ihren E-Mails herrscht, sondern durch alle anderen Aspekte.

Passen Sie in der Antwort die Betreffzeile an? Oder sind sie ein RE:RE:AW:AW…-Typ? Wie zitieren Sie den Originaltext? Hängt der einfach als ganzes dran oder verwenden sie nur die wichtigsten Zitate daraus? Ist der E-Mail-Thread nachher aufgeräumter als vorher? Wen schreiben Sie alles in CC? Alle aus der Original-E-Mail, oder mehr oder weniger Personen?

Wann reagieren Sie auf eine Anfrage eines Kollegen? Wann bei einem Mitarbeiter? Bei jedem Thema sofort? Strikt in der zeitlichen Reihenfolge des Eingangs, weil Sie ja ohnehin immer am Postfach hängen?

In einer Schulung, die ich neulich für Professoren einer Universität gab, sprachen wir ganz dediziert über die implizite Kommunikation der Latenzzeit von E-Mail-Antworten. Wenn Sie auf jede mickrige Frage und Bitte sofort reagieren, kommuniziert dies Ihre Prioritäten als Führungskraft. Das gilt umso mehr, wenn Sie auf eher unwichtige E-Mails schneller substanziell reagieren als auf für das Teammitglied wirklich bedeutende Fragen.

Teil 2

Im zweiten Teil nächste Woche lesen Sie: Asynchron führen, Was kommunizieren und Teammeetings.

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Foto: www.joachimschlosser.de. Bestellbar.

Wodurch zeigt sich Führung im täglichen Arbeiten, ohne dass Sie den Eindruck haben, gerade aktiv zu führen? Führen ist synchron und asynchron, Führung zeigt sich in Teammeetings und deren Abwesenheit.

Letztes Mal lasen Sie zu Impliziter Führung, Führung durch bewusste Kommunikation an den Beispielen Kalender und E-Mail. Heute geht’s genau daran angeschlossen weiter.

Asynchron führen

In den meisten Fällen fahre ich persönlich sehr gut mit einer Kommunikation via Gruppenchat, einer Nachricht im MS Teams Channel. Eine technische Wahl, aber diese hat mehrere Vorteile und Aspekte der Führung:

• Gegenüber Meeting: Ich kann jederzeit kommunizieren, muss nicht auf irgend einen synchronen Termin warten, bei dem meistens ohnehin nicht alle dabei sein können.
• Gegenüber Gespräch oder Anruf: die Nachricht ist asynchron, das Teammitglied kann die Nachricht dann lesen und eventuell reagieren, wenn es gerade passt. Ich greife also nicht in die zeitliche Autonomie ein.
• Gegenüber E-Mail: Ich greife nicht in das Postfach ein. Die Nachricht ist leichtgewichtiger, hat nicht den Anschein einer offiziellen Verlautbarung, und der Rückkanal ist einfacher.

Vor allem gegenüber der E-Mail liege ich mit dem Messenger meist richtig. Denn im Chatprogramm hat das Teammitglied eine einfache Möglichkeit der Reaktion, indem einfach ein Daumen-hoch oder eine andere Reaktion direkt an meinen Post gegeben wird. Sie brauchen also nicht unbedingt etwas als Antwort schreiben, sondern können einfach so eine Kenntnisnahme bekunden. Besonders wenn wir im Gruppenkanal kommunizieren, ist die Beantwortung viel leichter als per E-Mail. Antworten auf eine Nachricht drei Personen unabhängig voneinander via E-Mail, habe ich drei E-Mail-Threads. Im Chat bleibt es bei einem. Das macht es mir leichter, und das macht es dem ganzen Team leichter, das Thema in der Kommunikation einzugrenzen.

Ich kann mich im Chat-Kanal leicht auf etwas beziehen, das weiter oben schon erwähnt wurde, weil ja alle den gleichen Verlauf sehen. Anders in der E-Mail, wo ich mit Zitaten anfangen müsste, weil bei keinem E-Mails, die nicht zu einem Thread gehören, zusammen angezeigt werden. (Um das Problem E-Mail in Gänze zu lösen: Zum Thema E-Mail arbeite ich auch an einem E-Mail-Training. Melden Sie sich auf E-Mail Effektiv an und erfahren, wenn es los geht.)

Im Chat sehen die anderen Teammitglieder ganz einfach, was einë anderër bereits geschrieben hat, und das ohne komplett neue Nachricht. Das ermöglicht es mir wiederum, auf eine Gruppendynamik zu setzen, in der meine Botschaft verlängert oder geschärft wird.

Was kommunizieren

In meiner Profession habe ich das große Glück, mit lauter Menschen zusammen zu arbeiten, die in ihrem jeweiligen Fachgebiet die Spezialisten sind. Wenn ich sie entsprechend daran gewöhne, brauche ich ihnen also nicht ständig ins operative Geschäft reinpfuschen. Für die allermeisten Dinge bin ich nicht im kritischen Pfad, und das ist gut so.

Führung ist dann viel mehr die Aufgabe aufzuzeigen, wo die Reise hingehen soll. Die größere Welt erklären, in der sich unser Team bewegt. Organisatorische Probleme aus dem Weg räumen. Die Verbindung zu anderen Teams halten. Die Entwicklung jedes einzelnen fördern. Visionen geben, Visionen erläutern. Anerkennung (Obacht: nicht Lob!) und Dank aussprechen.

Führen eben.

Das alles wiederum geschieht nun nicht nur per asynchroner Kommunikation, sondern ebenso in Teammeetings.

Teammeetings

Wozu ist ein Teammeeting gut? Darüber lässt sich trefflich streiten, und nicht wenige werden der Ansicht sein, diese seien komplett überflüssig. Das kann sogar sein. Ist doch ein Teammeeting zuallererst eine Demonstration hierarchischer Macht, in der einë Managerïn durch die Macht des verliehenen Amtes eine Versammlung der „Untergebenen“ einberuft.

Und doch kann ein Teammeeting auch ein ganz nützliches Ereignis für alle sein, in dem voneinander gelernt wird und Diskussionen stattfinden.

Das Teammeeting als Ort der reinen Informationsweitergabe jedoch hat ausgedient. Informationen sollten nicht bis zum Teammeeting warten müssen, dafür gibt es wiederum niederschwellige, asynchrone Kommunikationsmittel wie Kanäle in Programmen wie Slack oder MS Teams. Im Teammeeting selbst kann dann eher eine Diskussion über Informationen stattfinden.

Spreche ich als Führungskraft zum Team, dann kommuniziert und dokumentiert das ebenfalls wieder meine Art der Führung. Halte ich einen Vortrag, oder spreche ich zu den Leuten oder spreche ich mit den Leuten? Wieviel Zeit beanspruche ich? Lade ich ein zu Ergänzungen, Korrekturen, Diskussion, oder möchte ich einfach Zustimmung? Wie gehen die Teilnehmer des Meetings danach auseinander? Mit einem Gefühl größerer Wirksamkeit und Verbundenheit? Mit einem Gefühl, die Zeit soeben sinnvoll verbracht zu haben?

Das bedeutet andererseits auch, dass ich mir als Führungskraft sehr klar darüber werden muss, zu welchem Zweck ich ganz ehrlich das Teammeeting abhalten möchte, und wie ich das zum einen ganz klar kommunizieren und dann auch sicherstelle, dass die Veranstaltung diesen Zweck regelmäßig erfüllt.

Ein Bestandteil von Teammeetings kann sein, dass die Führungskraft ihre Vision erläutert. Das muss nun bitte nicht langes monologisieren sein, sondern kann auch jedes Mal ein kleines Stückchen sein. Mit der Zeit verfestigt sich daraus ein Bild für alle. Das schließt übrigens das Bild ein, ob ich als Führungskraft Folien oder sonstiges Material brauche, um meine Vision darzulegen, oder ob ich frei darüber sprechen kann.

Führung ist immer

Eine Führungskraft führt immer. Ich mache den Mund auf, tippe auf die Tastatur, oder lasse es sein: Ich führe. Vielleicht so, wie ich es will, vielleicht auch unbedacht, vielleicht auch entgegen dem, was ich eigentlich erreichen will. Alles, was ich kommuniziere, liegt in meiner Verantwortung. (Siehe auch Extreme Ownership.)

Doch eine Führungskraft führt. Immer.

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