Was ist ein MBA? Das ist der Master of Business Administration, ein Aufbaustudium, das Grundlagen von Unternehmertum, Management, Führung, Marketing, Verkauf vermittelt. Dauert lange, kostet viel, und ist an und für sich auch kein Garant für mehr Erfolg. Josh Kaufman will mit seinem The Personal MBA: Master the Art of Business – Josh Kaufman allen Interessierten die wesentlichen Inhalte eines solchen Studiums zur Verfügung stellen.

The Personal MBA: Master the Art of Business (Hörbuch bei Audible, Buch/eBook bei Amazon ist Josh Kaufmans Essenz aus hunderten von Büchern aus MBA-Curricula, die er sich im Lauf der Jahre erarbeitet hat.

Der Personal MBA hat mich angesprochen, weil hier kompakt und verständlich in Themen eingeführt wird, die ich bisher teilweise nur rudimentär in der Theorie erarbeitet hatte. Mir hat das Buch sehr gut gefallen schon beim ersten Lesen, und ich werde es noch mehr als einmal intensiv durcharbeiten.

MBA als teures Modell

Der Autor Josh Kaufman ist kein Freund des Industriezweigs der Universitäten, die für viel Geld MBA-Studienprogramme an hoffnungsvolle Studenten verkaufen, die davon ausgehen, dass sich dadurch ihre berufliche Situation so gravierend ändert, dass sich die Investition rechnet. Josh Kaufman rechnet vor, dass das für die meisten Absolventen eine sehr unsichere Wette darstellt.

Kaufman führt aus, dass die Kosten von mehreren zehntausend bis über hunderttausend Dollar für Studium und Lebenshaltung währenddessen meist in einem schlechten Verhältnis zum Ertrag stehen. Die Absolventen der renommierten MBA-Kaderschmieden seien nicht durch das Studium erfolgreich gemacht sondern vielmehr bereits erfolgreich geworben. Die besten Adressen könnten sich schlichtweg diejenigen aussuchen, die so oder so am vielversprechendsten sind, egal was das Studium brächte.

Der MBA, so Kaufman, rentiert sich für Menschen, die in Firmen arbeiten wollen, die den Besitz eines MBA-Abschlusses direkt honorieren, und auf die Kontakte angewiesen sind, die eine renommierte Institution bietet.

Für alle anderen, die das Wissen erwerben wollen, sei der Personal MBA besser geeignet.

Die Essenz von Management und Unternehmertum

Josh Kaufman baut sein Buch kapitelweise um die folgenden Themenbereiche auf:

1. Wertschöpfung: Der Kern allen Unternehmertums ist Wertschöpfung. Nur das, was vom Kunden als Wert wahrgenommen wird, wird auch bezahlt. Wie jedoch findet man das, was Menschen brauchen? Und wo liegt der Unterschied zwischen dem, was Menschen brauchen versus was sie wollen?
2. Marketing: Einen Wert in Form von Produkt oder Dienstleistung anzubieten alleine reicht nicht. Die Menschen – der »Markt« – muss schon auch davon mitkriegen. Marketing folgt Prinzipien, die unabhängig von Technologie, Reife und Industrie gelten.
3. Vertrieb: Jedes Unternehmen muss letztendlich etwas tatsächlich verkaufen, nur mit Interessenten ist kein nachhaltiges Wirtschaften möglich. Der Prozess, der einen Interessierten zum zufriedenen Käufer macht, ist der Verkaufsprozess, der Vertrieb.
4. Umsetzung: Wenn Marketing und Vertrieb erfolgreich waren, dann kommt es darauf an, die Wertschöpfung auch tatsächlich umsetzen zu können. Das Produkt oder die Dienstleistung muss also halten, was das Unternehmen verspricht. Die Mechanismen, die das ermöglichen, stellt Josh Kaufman in diesem Kapitel vor.
5. Finanzen: Ist eine Unternehmung finanziell gesund? Kommt mehr herein, als ausgegeben wird? Was hat es mit Außenständen auf sich, mit Zahlungszielen und Liquidität? Welche Kennzahlen sind für welche Art Unternehmen hilfreich? Wie werden Investitionsentscheidungen getroffen? All das beinhaltet das Thema Finanzen.
6. Menschlicher Verstand: Wie Menschen sich entscheiden, macht aus, wie Unternehmen mit sich und mit Kunden interagieren. Wie sich Denkprozess und Entscheidungen auf das Verhalten auswirken und umgekehrt, bespricht dieses Kapitel.
7. Selbstführung: Es ist immer mehr Arbeit, mehr Möglichkeiten und zu viel von allem da, außer Zeit und Geld. Selbstführung ist eine Sammlung von Prinzipien und Hilfsmitteln, mit derer man sich selbst besser bewusst werden kann, um positiven Einfluss auf die eigene Motivation und das eigene Verhalten ausüben zu können.
8. Führung: Ob formale Führungsbefugnis oder informelle Zusammenarbeit – gemeinsam lassen sich größere Aufgaben und Unternehmungen stemmen als alleine. Prinzipien der Führung, Motivation, Sinn sind ein weites Feld, das Josh Kaufman hier gekonnt überfliegt.
9. Systemtheorie: Jedes Unternehmen, ja jeder Teil eines Unternehmens stellt ein System dar, das innerhalb eines größeren Systems wirkt. Es hilft, nicht lediglich Produkte, Entscheidungen oder Prozesse zu betrachten, sondern Systeme. Auf diese Weise wird oft klarer, warum sich bestimmte Dinge so verhalten, wie sie es tun.
10. Systemanalyse: Wer ein System – vor allem einen Geschäftsprozess – verbessern möchte, muss zuerst verstehen, wie dieser funktioniert, und zwar im laufenden Betrieb. Je besser (nicht umfangreicher!) die Analyse, desto wirksamer kann eine Verbesserung werden.
11. Systemverbesserung: Rumdoktern ist einfach, aber echte Verbesserung zu erzielen ist hart. Dazu kommt noch, dass die Systemverbesserung nicht aufhören kann, weil sich ja sowohl interne als auch externe Systemfaktoren ändern, und damit auch gute Lösungen im Lauf der Zeit wieder obsolet werden.

Ein Buch anstatt ein ganzer MBA?

Nicht ein Buch allein. Das ist nicht einfach ein Buch, das ist eine Anleitung mit vielen Experimenten zum selbst ausprobieren und sammeln von Erfahrung. Nach einmaligem Lesen habe ich zwar eine Ahnung von dem, was ich noch alles lernen muss, doch allein durchs Lesen ist ja noch nichts angewandt.

Da ist noch richtig Arbeit drin. Wie bei allen Ratgebern und Sachbüchern gilt:

Lesen ist Silber, anwenden ist Gold.

The Personal MBA ist ein Leitfaden durch ein wirklich breites Themenspektrum, und das hervorragend ausgearbeitet, mit vielen Hinweisen auf weiterführende Literatur aus Josh Kaufmans MBA-Liste.

Viele Bücher, über die Sie hier im Blog schon in anderen Beiträgen lesen können, hat auch Josh Kaufman in seiner Liste, darunter Werke von Peter F. Drucker, Daniel Kahneman, Seth Godin, David Allen, Garr Reynolds, Chip und Dan Heath, Leo Babauta.

Schreibstil und Audio

Wie auch schon The First 20 Hours, so schreibt Josh Kaufman auch hier locker, anschaulich, und sehr praktisch. Man hört ihm gerne zu, denn der Autor spricht das Audible-Hörbuch von The Personal MBA selbst. Alles ist gut verständlich, und gut betont gesprochen. Josh Kaufmans Englisch ist sehr gut verständlich.

Der Autor hat auch eine Website zum Personal MBA mit einigen Auszügen aus dem Buch, weiterführenden Texten und vor allem der kompletten Leseliste.

The Personal MBA von Josh Kaufman kann ich uneingeschränkt empfehlen, egal ob als Hörbuch bei Audible oder als Buch/eBook bei Amazon. Ein dichtes, sehr hilfreiches Werk für Menschen wie mich, die eher am Erkenntniszuwachs denn an noch einem Zertifikat interessiert sind.

Und was lesen Sie, um zu lernen?

Und was lesen Sie, um immer weiter zu lernen?

Lassen Sie die anderen Leser ebenso wie mich teilhaben an Ihren Erfahrungen und kommentieren Sie!

Photo: Joachim Schlosser, License Creative Commons Attribution Share-Alike

Der Artikel »Lesen: The Personal MBA – Master the Art of Business« erschien zuerst auf Dr. Joachim Schlosser.

Ein Buch bewegt mich derzeit besonders: Ego Is the Enemy von Ryan Holiday. Ein Buch über das Ego, und wie es uns bei Aufstieg, Erfolg und Misserfolg beeinträchtigt. Das Ego ist der Feind. Das Ego. Nicht im Freudschen Sinne gemeint, sondern Ego als das Sich-selbst-wichtig-nehmen.

Zwar ist dies die zweite Buchbesprechung in Folge, doch diese Entdeckung, die gerade erst im Juli erschienen ist, muss ich mit Ihnen teilen!

Das vorliegende Buch ist die logische Ergänzung zu Ryan Holiday hier bereits besprochenen The Obstacle Is the Way.

Tun oder Sein. Werte und Prinzipien leben oder diese kompromittieren.

Ego Is the Enemy hat mich zutiefst angesprochen, so dass ich das Hörbuch bereits zwei mal durch habe. Denn ich bin nicht gefeit gegen die Verlockungen des Ego, die letztendlich das gewünschte Ergebnis beeinträchtigen.

Doch von vorne.

Ego und Erfolg stehen in keinem kausalen Zusammenhang

Ryan Holiday führt anhand mehrerer historischer Beispiele die Effekte von Ego in den Phasen und Situationen des Lebens aus. Dabei beschränkt er sich bis auf wenige Ausnahmen bewusst auf Personen, deren Hoch-Zeiten oder deren Leben bereits mehr als vierzig Jahre zurück liegen.

Er vergleicht US-Präsidenten aus dem 20. Jahrhundert wie Dwight D. Eisenhower, Richard Nixxon, oder Militärangehörigen aus Zeiten des amerikanischen Bürgerkriegs wie Sherman.

Eine der wenigen zeitgenössischen Personen, die er analysiert, ist tatsächlich Angela Merkel. Nun mag unsere Innensicht etwas anders aussehen, doch ist es interessant zu sehen, wie sie in den USA wahrgenommen wird.

Ego Is the Enemy sagt, dass Ego eben keine Voraussetzung für Erfolg und vor allem geschichtliche Wirksamkeit ist, sondern entweder unabhängig, oft aber sogar hinderlich ist.

So betont Ryan Holiday, dass der oft für sein Ego angeführte Steve Jobs ja eben wegen diesem Ego aus seinem eigenen Unternehmen Apple rausgeworfen wurde. Erst nach einer gewissen Läuterung und mehr Erfahrungen kehrte er schließlich zurück.

Nixxon hielt sich für unfehlbar, für über dem Gesetz stehend, und stürzte darüber.

Ego verhindert Lernen und Wachsen.

Je größer das Ego, desto größer das Gefühl, angekommen zu sein, genug gelernt zu haben. Und genau das verhindert, dass wir uns weiterbilden, lernen, offen bleiben. Wer alle Antworten kennt, stellt keine Fragen mehr. Und scheitert früher oder später deswegen.

Das Credo von Ryan Holidays Ego Is the Enemy lässt sich meiner Ansicht nach am besten wie folgt ausdrücken:

Mach Dein Ding, aber nimm dich nicht so wichtig.

Je größer das Ego, desto größer das Gefühl, es sich verdient zu haben. Und verhindert damit das Wachsen an sich selbst.

Immer weiter lernen

Auf der anderen Seite stehen als Beispiel viele Spitzensportler, die eben gerade an der Spitze permanent trainieren, lernen, sich verbessern. Die um Rat fragen, und sich von Trainern kritisieren lassen, um noch besser zu werden.

Erfolgreiche Kampfsportler leben daher nach dem Prinzip größer, gleich, weniger: Jeder Meister braucht einen Trainingspartner, der besser ist, und einen, der gleich stark ist, und einen, der schwächer ist. Vom Stärkeren lernt sie, was sie noch nicht kann. Mit dem gleich starken trainiert sie Abläufe. Den Schwächeren leitet sie an, und hebt damit das eigene Verständnis für die Hintergründe an.

Ego in drei Phasen

Ego Is the Enemy zeigt Ego, die Effekte und Nebenwirkungen sowie Lösungen in drei Phasen auf:

1. Streben (Aspiration). Im Streben sorgt übermäßiges Ego dafür, dass wir meinen, schon weiter zu sein, als wir tatsächlich sind. Wir gehen zu schnell voran, überheben uns, und wollen die Früchte ernten, ohne die Arbeit hineingesteckt zu haben.
2. Erfolg (Success). Ego sorgt im Erfolg dazu, dass wir meinen, es geschafft zu haben und nachlässig werden. Wir hören auf zu lernen, und fallen zurück oder übersehen, was sich in unserer Umgebung ändert.
3. Misserfolg (Failure). Im Misserfolg flüstert unser Ego ein, wir sollten nach dem Schuldigen suchen, je nach Veranlagung entweder destruktiv in unserer Persönlichkeit selbst, oder in anderen. Wir schauen nur aufs Problem, statt einen Ausweg zu finden. Wir vergessen, dass es oft noch nicht einmal einen speziellen Grund für den Fehlschlag gibt, außer dem Zufall, der nach der Statistik manchmal zuschlägt.

Überbordendes Ego beeinträchtigt uns in allen Phasen und Lebenslagen. Je mehr wir zu leisten vermögen, desto höher ist das Risiko, dass uns Erfolge zu Kopf steigen oder wir diese aus selbst bezogenen Gründen verfolgen.

Sinn statt Ego

Laut Ryan Holiday können wir einige Haltungen dem Ego entgegensetzen:

1. Konzentration darauf, anderen eine Leinwand anzubieten, auf der diese besseres erschaffen können. Sich in den Dienst anderer stellen und lernen. Die Einstellung, lebenslang ein Schüler zu sein.
2. Konzentration auf den tieferen Sinn unseres Tuns, der weit über uns selbst hinaus geht. Wer einer Idee oder Sache dient, kann wirksam sein. Die Freude und Erfüllung, die daraus entspringt, hilft uns selbst.
3. Konzentration auf die Tätigkeit, den handwerklichen Aspekt. Der Meister liebt die Arbeit, und erschafft deswegen Meisterwerke. Der Meister sucht stets nach Wegen, seine Fertigkeiten zu verbessern, die einzelnen Schritte besser auszuführen.
4. Konzentration auf persönliches Wachstum. Der Spitzensportler trainiert seine Fähigkeiten immer weiter und sucht sich Coaches für die verschieden Aspekte seines Tuns. Auch hier ist der Fokus auf lebenslangem Lernen.

In mehreren Beispielen zeigt Ego Is the Enemy, wie der Fokus auf das Verhalten statt auf das Ergebnis wunderbare Früchte trägt. Wie beim erfolglosen Footballteam, das der neue Coach strikt auf exzellente Bewegungsausführung und Disziplin in allen Belangen einschwört, und das zwei Jahre später dann viele Meisterschaften gewinnt. Kümmere dich um die Details, dann kommen die Siege von allein, so die Botschaft.

Gleichzeitig wird jedoch auch deutlich: Wer sich seinem Ego widersetzt und es in Schranken verweist, erhält möglicherweise nicht die Position und Ruhm, die das Ego gerne hätte. Jeder muss letztendlich selbst entscheiden, was ihm seine geistige und seelische Gesundheit wert ist. Auf der anderen Seite gibt und gab es Führungspersönlichkeiten in herausragenden Rollen, die dennoch bescheiden geblieben sind.

Sehr persönlich

In einer Zeit, in der wir von allen Seiten bombardiert werden, man müsse mit großen Zielen und einer riesigen Vision alles mögliche anhäufen, ist den Tenor von Ego Is the Enemy ein sehr stiller. Mehr Bescheidenheit, mehr Achtung der Tätigkeit.

Ryan Holidays Buch ist für mich sehr persönlich. Denn vieles davon spricht mich direkt an. Auch ich verfiel und verfalle den Verlockungen des Ego.

Beim Hören wurde ich oft nachdenklich, wenn ein Beispiel mit mir resoniert hat, wenn ich mich erinnerte an einen Widerstand, einen Misserfolg oder auch Erfolg in der Vergangenheit und erkannte: Das wäre anders gelaufen, wenn ich weniger mich selbst im Blick gehabt hätte.

Und das gilt selbstverständlich in allen Teilen des Lebens. Im Beruf kam mir das Ego ebenso bisweilen in die Quere, wie auch in der Beziehung. Ganz selbst bleiben, aber sich nicht so wichtig nehmen. Persönliches schaffen, nicht Persönlichkeit sein.

Persönliches schaffen, nicht Persönlichkeit sein.

Wie passt aber die Bescheidenheit, die Ego Is the Enemy propagiert, zu einem Selbstbewusstsein, zu einem Selbstwertgefühl, das ja auch wichtig für die geistige Gesundheit ist?

Selbstbewusstsein ist – entgegen der üblichen Auffassungsweise – ja erst einmal nur dem strengen Wortsinn nach das Bewusstsein des selbst, also die Wahrnehmung der eigenen Person. Daraus ergibt sich noch keine Selbstbezogenheit.

Selbstwertgefühl kommt schon näher, ist aber auch wichtig. Es ist der Wert, den man sich selbst beimisst. Zu wenig, und Selbstverleugnung kommt zum Tragen. Zu viel führt dann tatsächlich zu dem übersteigerten Ego, vor dem Ryan Holiday warnt.

Schreibstil und Kritik

Ryan Holiday vermag es in Ego Is the Enemy (Amazon Link), historische Geschichten kurzweilig und anschaulich rüber zu bringen und mit den Geschichten der historischen Personen seinen Punkt zu machen.

Mehr als einmal dachte ich mir »Mensch, das hast du so noch gar nicht gesehen.«

Der Aufbau ist einfach und durchdacht, und führt jeden an den Kernpunkt des Buches hin, egal wo man gerade in seiner Laufbahn, im Erfolg und im Werden steht.

Ryan Holiday liest das Hörbuch von Ego Is the Enemy (Audible Link) selbst – wie auch sein anderes von Tim Ferriss produziertes Hörbuch »The Obstacle Is the Way«. Er ist ein guter, wenngleich kein großartiger Leser. Es dauert einige Kapitel, bis man spürt, dass er im Vorlesen ankommt. Das Englisch ist sehr gut verständlich.

Ego Is the Enemy ist meine uneingeschränkte Leseempfehlung für den Sommer, und nebenbei noch ein brandneues Buch.

Mach Dein Ding, aber nimm dich nicht so wichtig.

Mach Dein Ding, aber nimm dich nicht so wichtig.

Wo sind Sie schon mal über das Ego gestolpert? Und was tun Sie, um im größeren Sinn zu bleiben?

Lassen Sie die anderen Leser ebenso wie mich teilhaben an Ihren Gedanken und kommentieren Sie!

Photo: Joachim Schlosser, License Creative Commons Attribution Share-Alike

Der Artikel »Lesen über Bescheidenheit – Ego Is the Enemy« erschien zuerst auf Dr. Joachim Schlosser.

Seth Godin hat einen für seine Verhältnisse langen Artikel veröffentlicht: »Eine Checkliste fürs Erschaffen von Wert«, über 400 Wörter. Im Original: A value creation checklist. Und freundlicherweise hat er mir erlaubt, eine deutsche Übersetzung zu veröffentlichen.

Dieses Projekt, an dem du arbeitest, das neue Unternehmen oder Angebot, welche Art von Wert schafft es?

Für wen ist es? Welches Gedankenmodell und Weltanschauung und Situation?
Wird es von Organisationen bezahlt oder von Einzelpersonen?
Löst es ein neues Problem, oder ist es eine andere/bessere Lösung für ein altes Problem?
Werden wenige Nutzer viel bezahlen, oder werden viele Nutzer ein wenig bezahlen?

Wissen die Menschen, denen du dienen willst, dass sie das Problem haben, welches du für sie lösen kannst?

Setzt du einen Vorteil ein, den andere nicht haben?
Stellst du Talent ein und verkaufst es mit einem Profit wieder?
Kombinierst du das bislang unkombinierte in einer Art, die schwer nachzuahmen ist?
Schaffst du Technologie, die ihre eigene Masseträgheit erzeugt, und dabei existierende Wertschöpfungsketten zerreißt und verbessert? Tust du etwas, das andere nicht tun können, oder nicht tun wollen, und wird das so weitergehen?

Wenn du ein bestehendes Problem löst, hoffst du dass Leute zu deiner Lösung wechseln, oder ist das Ziel, Nutzer zu bekommen, die neu im Markt oder sich existierender Lösungen nicht bewusst sind?
Brauchst du Vertrieb? Welcher Prozentsatz des Wertes, der geschaffen wird, wird von talentierten Vertriebsleuten geschaffen?

Wie werden die Leute von der Lösung erfahren, die du anbietest?

Bist du Freiberufler oder Unternehmer?

Wenn du an Organisationen verkaufst, was wird dein Kunde seinem Chef erzählen?
Wie lange ist der Verkaufs- und Anwendungszyklus? Kannst du so lange warten?
Wenn du eine Marke aufbaust, wie lange wirst du investieren müssen (Geld verlieren, um Vertrauen und Bekanntheit aufzubauen), bevor du profitierst (Gewinnspannen erzeugen, die dein Investment kompensieren)?

Gibt es einen Netzwerkeffekt?
Baust du ein natürliches Monopol auf?

Gibt es einen wirklichen Grund, aus dem deine Kunden nicht einfach zu einer billigeren Alternative wechseln sollten?
Wie viel besser als der gegenwärtige Zustand musst du sein, um jemanden zum Springen und Wechsel zu deiner Lösung zu motivieren?

Wie sind die externen Effekte und Begleiterscheinungen beschaffen? Wie wird die Etablierung deiner Lösung den Markt, die Umgebung und die Kultur verändern?

Wie lange kannst du dem standhalten? Was passiert, wenn der Markt sich ändert, oder du selbst?

Was ist der Wert, den du über die lebenslange Beziehung mit einem Kunden erschaffst? Bedarf dieser Lebenszeitwert einen niemals endenden Zufluss an neuen Kunden, oder kannst du in nur wenige richtig investieren?

Wir brauchen das, an dem du arbeitest… und deine Lösung zu fokussieren macht es sehr viel wahrscheinlicher, dass sie die Zugkraft findet, die sie benötigt.

Die meisten Artikel von Seth Godin sind sehr dicht. Diesen hier empfinde ich als einen der dichtesten dieses Jahres. Die Checkliste für Erschaffung von Werten ist nicht nur für Unternehmer und Neustarter. Sie ist nicht nur für Projektleiter oder Führungskräfte. Ich glaube diese Checkliste ist für jeden, der etwas erschafft.

Der Artikel hatte eine profunde Wirkung auf meine eigenen Annahmen über meine Arbeit, und meine Nebenbeschäftigungen. Es war eine Offenbarung, mit wichtigen Änderungen für die Zukunft.

Foto: Courtesy Death to the Stockphoto, Proprietary License

Der Artikel »Eine Checkliste fürs Erschaffen von Wert – Seth Godin« erschien zuerst auf Dr. Joachim Schlosser.

Wie geht das eigentlich mit kleinen Projekten nach der Definition von Getting-Things-Done? Ein kleines Projekt ist ja jedes Vorhaben, welches mehr als zwei Aktivitäten umfasst. Die meisten dieser kleinen Projekte führe ich mittels Outlook und OneNote. Wie, gibt’s hier zu lesen.

Ein Leser schrieb mir:

ich bin heute auf Ihre Homepage gestoßen und ich finde den Ansatz gut wie Sie Projekte über Outlook abwickeln. Was mich brennend interessiert, wie dokumentieren Sie die einzelnen Aufgaben in einem solchen Projekt?Schreiben Sie die Antworten gleich unter die Aufgabe wie in meinem kleinen Beispiel?

Beispiel
X Termin mit Max Mustermann ausmachen
A: Termin am 10.07.2017
O Präsentation erstellen
O Besprechungszimmer buchen

Vielen Dank im Voraus über Ihre Antwort!

Kleine Projekte führe ich nicht mehr ausschließlich in als Projekte in den Aufgaben in Outlook, sondern nutze den Umstand, dass solche kleinen Projekte oft aus Notizen und Ideen entstehen, die bei mir ohnehin in einem elektronischen Notizbuch in OneNote stehen. Und Outlook-Aufgaben lassen in OneNote wunderbar sammeln.

Zwei Aktivitäten machen ein Projekt?

Zwei Aktivitäten machen ein Projekt? Ganz so eng sehe ich das nicht (mehr). Zwei Aktivitäten ergeben zwei Aufgaben in Outlook. Bei zwei oder drei Aufgaben vergebe ich auch mal einfach nur ein gemeinsames Schlüsselwort, um zu sehen, dass diese zusammen gehören. Vor allem, wenn diese zwei Aufgaben nicht voneinander abhängen, sondern das gesamte Vorhaben einfach beide benötigt, brauche ich diese nicht besonders führen.

Wichtig ist aber, dass du Aufgaben wirklich als Aktivitäten, also als ausführbare Handlungen erfasst. Wir erinnern uns an David Allens Beispiel: Mutters Geburtstag ist keine Aktivität, sondern höchstens ein Ereignis. Mutters Geburtstagsfeier organisieren ist ein Projekt. Gästeliste für Geburtstagsfeier erstellen ist eine ausführbare Handlung.

Für jede Aufgabe gilt:

1. Eine Aufgabe ist ein konkreter Handlungsschritt. Das bedeutet, Du kannst damit beginnen, ohne groß überlegen zu müssen, was die Aufgabe bedeutet oder was zu tun ist.
2. Eine Aufgabe enthält ein Verb. Damit stellst Du sicher, dass es sich tatsächlich um eine Handlung, eine Aktion handelt, nicht nur um eine vage Erinnerung.
3. Eine Aufgabe ist in einem Rutsch zu erledigen. Diese ist quasi atomar, eben ein Handlungsschritt. Natürlich kannst Du es auch auf mehrmals erledigen, und dieser Handlungsschritt darf auch lange dauern, aber Du musst zumindest theoretisch ohne Unterbrechung daran arbeiten können.
4. Eine Aufgabe kann weitere Aufgaben als notwendig voraussetzen. Alles, was Du also brauchst, bevor Du den Handlungsschritt in einem Rutsch durchführen kannst, notierst Du selbst wieder als Aufgabe.

Projekte in OneNote

Während große Projekte entweder sich durch schlechte Planung aus kleinen entwickeln, oder aus Strategien abgeleitet werden, und mittels entsprechender Werkzeuge geplant werden, entstehen kleine Projekte aus unmittelbarer Notwendigkeit und aus der Situation.

Du sitzt in einer Besprechung oder mit einem Kollegen zusammen, ihr beredet, wie etwas zu erreichen ist, und mach euch Notizen auf eine OneNote-Seite, und zack – schon hast Du Aufgabenideen für ein Projekt zusammengetragen.

Vorsicht ist geboten: Diese Aufgabenideen sind noch keine Aufgaben, wie oben in den vier Punkten nachzulesen. Du teilst diese Ideen also so auf und formulierst sie so um, dass sie tatsächlich umsetzbar (“actionable”) sind.

Eine Seite pro Projekt?

Muss nicht, kann. Wie gesagt, ein Mini-Projekt kann ja auch nur zwei oder drei Aktionen umfassen. Dafür jedes Mal eine eigene Seite anzulegen brächte nur die Übersichtlichkeit in OneNote zum straucheln.

Das schöne an OneNote zusammen mit Outlook-Aufgaben ist ja, dass ich die Mini-Projekte dort erfassen kann, wo sie ohnehin ganz natürlich entstanden. Das kann auf einer Themenseite sein, auf der Seite mit Notizen einer Besprechung, auf einer Ideenseite.

Pragmatisch gewinnt. Mach’s einfach.

Outlook-Aufgaben erzeugen

Hast du die nächsten Aktivitäten schön atomisiert und ausformuliert, kannst du Outlook-Aufgaben daraus erzeugen.

1. Markiere die Zeile, die zum Text der Outlook-Aufgabe werden soll. Es wird immer die ganze Zeile genommen, egal wie viel du davon markierst.
2. Klicke auf das Outlook Aufgabe Symbol in der Buttonleiste und wählen Aufgabe mit der entsprechenden Fälligkeit aus.
3. Alternativ zum Klicken nutze die Tastatur und sei viel schneller:
   • Strg-Shift-1: Fälligkeit heute
   • Strg-Shift-2: Fälligkeit morgen
   • Strg-Shift-3: Fälligkeit diese Woche
   • Strg-Shift-4: Fälligkeit nächste Woche
   • Strg-Shift-5: ohne Fälligkeit
   • Strg-Shift-K: Fälligkeit an anderem Datum

Du hast jetzt eine kleine rote Fahne vor dem verknüpften Text in OneNote, und eine neue unkategorisierte Aufgabe in Outlook. Diese neue Aufgabe – oder Task, wenn du Outlook auf Englisch nutzt – verschiebst du jetzt am besten in den Kontext, in den sie gehört.

Für die Navigation und das weitere Verwenden der OneNote-Outlook-Integration schau bitte in den Artikel „In OneNote Aufgaben für Outlook managen“. Das Schöne an dieser Vorgehensweise ist ja, dass du von der Aufgabe in Outlook immer leicht zum Ablage-Ort in OneNote navigieren kannst, indem du auf die Verknüpfung im Detail-Feld der Outlook-Aufgabe doppelklickst.

Grenzen von OneNote-Projekten

Ich führe Mini-Projekte in OneNote. Ich beschränkte mich meist auf Projekte, bei denen folgendes gegeben ist:

• Mini-Projekte, die ich alleine abarbeite, oder höchstens mit zwei oder drei eng zusammenarbeitenden Personen.
• Keine komplizierten Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten. Eine Sequenz ist in Ordnung. Komplexere Wenn-Dann-Beziehungen lassen sich hier nicht zuverlässig abbilden.
• Mini-Projekte, deren Aktivitäten ich hauptsächlich für mich nachverfolge. Das führen in OneNote mit Outlook ist für mich kein Instrument, in nennenswertem Umfang andere Mitarbeiter zu steuern.
• Mini-Projekte, in denen die Mitarbeiter selbstverantwortlich sind. Wenn sich jeder seine Aufgaben in Outlook anlegt, funktioniert das ganz gut. Freilich schreiben wir dann in OneNote vor die jeweilige Augabe einen Namen davor. Ich erstelle aber für niemanden Outlook-Aufgaben und weise nicht in Outlook zu.
• Nicht zu viele OneNote-Mini-Projekte. Wenn du irgendwann hunderte von offenen Mini-Projekten in OneNote hast, wird es im wöchentlichen Review irgendwann schwierig, eine Übersicht über alle offenen Projekte zu gewinnen.

Wie immer in Produktivitätssystemen gilt: Nicht übertreiben. Es ist nur ein Werkzeug.

Wie verwendest du OneNote? Lasse mich und die anderen Leser daran teilhaben – schreibe mir und kommentiere gleich unten.

Foto: www.joachimschlosser.de, Lizenz Creative Commons Attribution ShareAlike

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Der Beitrag Kleine Projekte mit OneNote und Outlook erschien zuerst auf Dr. Joachim Schlosser.

Die Herren-Fußballnationalmannschaft ist in der Weltmeisterschaft 2018 geschlagen, und das deutlich. Nun bin ich ja nicht unbedingt derjenige, von dem man einen Artikel zu Fußball erwarten würde. Heute mache ich eine Ausnahme.

Behauptung Spitzensport sei kein Modell für Management

Der sehr geschätzte Kollege Dr. Andreas Zeuch (z.B. „Unternehmendemokraten“, siehe auch hervorragendes Buch dazu in [1]) legt in seinem Blogpost „Warum Spitzensport kein Modell für Management ist“ neun Gründe für ebendieses dar. Er bezieht sich dabei auf artifiziellen Sport, also Sportarten, die auf einem festgelegten Spiefeld mit ziemlich statischen Bedingungen ausgetragen werden. So wie eben Fußball und alle Sportarten, alle Leichtathletik-Disziplinen und so weiter, und im Gegensatz zu eher natürlichen Sportarten, die in der Natur stattfinden, wie alpines Klettern, Langstreckenschwimmen, und ähnlichen.

Seine Gründe, warum Spitzensport kein Modell für Management sei:

1. Regelstabilität im Sport, aber nicht im Wirtschaftsleben,
2. Erfolgsmessung, die nur im Sport eindeutig definiert ist,
3. Nullsummenspiele im Sport, die eben kein Win-Win zulassen,
4. Konsequenzen, die im Sport objektiv betrachtet viel kleiner ausfallen,
5. Gehälter, die speziell im Fußball selbst bei Totalversagen niemals eine ernsthafte wirtschaftliche Bedrohung für den Akteur bedeuten,
6. Gendergap, der im Sport in den meisten Sportarten Männer und Frauen trennt,
7. Fans, die im Sport alltäglich, im Wirtschaftsleben weithin unerkannt sind,
8. Medienpräsenz der Sportvereine, nicht jedoch der meisten Wirtschaftsunternehmen,
9. Neue Arbeit, die im Sport nicht wirklich vorkommt, weil „selbstbestimmte Arbeit zum Gemeinwohl für alle“ eben nicht vorgesehen oder gefördert wird.

Und ich stimme Andreas Zeuch zu. In all diesen Punkten unterscheidet sich Sport deutlich vom echten Leben, und taugt nicht als Vorbild für das eigene Verhalten, egal ob in der Führung oder Mitarbeit. Ist das jedoch schon alles, was Leistungssport ausmacht?

Fußball im Speziellen und Leistungssport im Allgemeinen

Hier steht absichtlich „Leistungssport“, nicht „Profisport“, denn das meiste für letzteres gilt auch in ersterem.

Ich kenne persönlich kaum Profisportler, ich kenne hauptsächlich Leistungssportler in verschiedenen Sportarten und Disziplinen. Dafür wiederum in der Altersspanne 6 Jahre bis weit ins Rentenalter hinein. Eher am unteren Ende der Altersspanne angesiedelt sind durch meine drei Kinder meine eigenen Berührungspunkte mit dem Leistungssport bedingt.

Auch in meinem Berufsleben durfte ich schon mit einigen (ehemaligen) Leistungssportlern zusammenarbeiten, und so von deren Erfahrungen und Einsichten profitieren.

Training und Vorbereitung als Modell für Professionalität

Während im obigen Beitrag eher die sportliche Auseinandersetzung im Turnier mit allen Begleiterscheinungen und die Sportart an sich im Fokus steht, sehe ich die Verbindung eher in der Art der Vorbereitung.

Leistungssportler bereiten sich vor, und zwar ein ganzes Sportler-Leben lang immer auf den jeweils nächsten Wettkampf das jeweils nächste Spiel. Wer geübt hat, wer seine Grundlagen beherrscht, wer situativ gut reagieren kann, wer stressresistent ist, der hat eine gute Ausgangslage für Erfolg.

Professionalität drückt sich ebenfalls in zielgerichteter Vorbereitung aus. Wer vorbereitet ist, der kann auch liefern, wenn es darauf ankommt. Auch abseits des Sports, im Beruf – egal ob Führung oder nicht – gilt ebenfalls: Wer geübt hat, wer seine Grundlagen beherrscht, wer situativ gut reagieren kann, wer stressresistent ist, der hat eine gute Ausgangslage für Erfolg. Dazu passt auch der Begriff der „Professionellen Intelligenz“ wie von Gunter Dueck geprägt [2].

Die Leistung der Trainer kann hier nicht hoch genug eingeschätzt werden, und ich danke den Trainern, die derzeit mit meinen Kindern üben. Denn neben den Eltern setzen eben die Trainer die Impulse und zeigen, wie üben richtig effektiv und nachhaltig geht.

Wettkampferfahrung als Modell für Professionalität

Leistungssportler liefern, wenn es darauf ankommt. Sie haben sich vorbereitet, und zwar sowohl körperlich als auch mental. Sie haben sich mit den zu erwartenden Bedingungen beschäftigt, mit Wetter, mit Ort, mit den Sportanlagen.

Profis in jeglichem Beruf machen das genauso. Wenn sie in ein wichtiges Meeting gehen, sind sie vorbereitet. Sie kennen den Raum, kennen die Teilnehmer, und kennen die Regeln.

Jeder Wettkampf ist anders, und jeder Wettkampf bringt trotz aller Vorbereitung neue, unerwartete Situationen. Der Ablauf verzögert sich und man muss viel länger auf seinen Einsatz warten als gedacht. Es regnet, schneit, stürmt. Schnürsenkel reißen ab, die Bodenmatte hat eine andere Griffigkeit als zu Hause oder ist gar nicht vorhanden. In der Halle ist es laut, oder im Stadion führen sich die Zuschauer auf. Irgendwas ist immer.

Je mehr ein Sportler derlei erfahren hat, indem sie an vielen Wettkämpfen und Turnieren teilgenommen hat, desto resistenter ist sie gegen alle Arten von Einflüssen und Unbill.

Genau diese Resistenz ist auch Teil von Professionalität. Wie viele Vortragende habe ich schon gesehen, die völlig aus dem Tritt kommen, weil der Projektor oder Computer versagt, das Mikrofon quietscht, oder sie den Faden verlieren. Resistenz in Professionalität entsteht, wenn ich das alles schon viele Male erlebt habe.

Wenn ich sehe, wie sicher sich meine Kinder auf Wettkämpfen mittlerweile bewegen, bei aller verständlichen Aufregung und erlebter Freude, dann wird es mir warum ums Herz. Denn diese Kinder werden später mal problemlos vor Publikum sprechen können, sie werden in fremden Umgebungen ankommen und sich bewegen können. Wenn ein Gerät ausfällt, wenn im Projekt ein wichtiges Element fehl schlägt, dann werden Sie eben nicht in Panik geraten, sondern es als das nehmen, was es ist: eine Situation. Und dann damit umgehen, in aller Ruhe und mit der Zuversicht, dass sie es können.

Gilt das nur für Leistungssport?

Natürlich nicht. Ebenso hilfreich ist das Erlernen eines Musikinstruments. Auch hier gilt alles in Sachen Übung und Training, und die Wettkampferfahrung hier heißt Auftrittspraxis. Wer sein Gelerntes am Instrument auf die große Bühne bringt, hat genau dieselben Vorteile wie jemand in Wettkampfpraxis.

Wieso Leistungssport als Modell für Führung und Professionalität taugt

Und so komme ich zu mehreren Gründen, warum Leistungssport als Modell für Führung und Professionalität dienen kann.

Ein Gedanke: Professionalität und Leistungssport

Professionalität und Leistungssport entspringen dem gleichen Gedanken:

Erfolg läßt sich nicht erzwingen, doch können wir die Wahrscheinlichkeit für Erfolg drastisch vergrößern, in dem wir professionell handeln.

Was sehr oft im Wirtschaftsleben verloren geht, ist der Trainingsaspekt. Da ist jeden Tag Wettkampf und nie Training, und das fehlt irgendwann. Gerade in hochspezialisierten Feldern oder in stark durch Wettbewerb geprägten Feldern ist es wichtig, sich immer wieder bewusst zu machen, dass eine starke Leistung auf dem Feld nur erreicht werden kann, wenn die Spieler regelmäßig und zielgerichtet trainieren.

Bisweilen ist es auch nicht möglich, tatsächlich geschützte Trainingsorte – weder zeitlich noch räumlich – zu schaffen. Dann hilft es mir, in aller Ernsthaftigkeit das ganze spielerisch zu betrachten.

Deshalb meine ich: Leistungssport ist sehr wohl ein Modell für Führung und Professionalität. Und vielen herzlichen Dank für die Inspiration an Andreas Zeuch und an Conny Dethloff, dessen Tweet mich darauf gebracht hat!

Professionell und locker bleiben

Und wie siehst Du das? Wie gut passen aus deiner Sicht Sport und Führung zusammen?

Lasse die anderen Leser ebenso wie mich teilhaben an Deinen Gedanken und kommentiere!

Photo: www.joachimschlosser.de

Literatur

• [1]: Andreas Zeuch: Alle Macht für niemand. Aufbruch der Unternehmensdemokraten
• [2]: Gunter Dueck: Professionelle Intelligenz: Worauf es morgen ankommt, siehe auch meine Rezension zu Professionelle Intelligenz
• [3]: Thomas Burzler: Mission Profit, Die Lizenz zum Abschluss

Der Beitrag 8 Gründe, wieso Leistungssport ein Modell für Professionalität und Führung ist erschien zuerst auf Dr. Joachim Schlosser.

Ein Plädoyer und Sieben Wege zur mehr Transparenz

Konflikte entstehen früher oder später in allen meinen beruflichen und ehrenamtlichen Tätigkeiten, und ebenso im privaten. Ebenso klappt in all diesen Kontexten mal was nicht, oder es läuft nicht. Da fahren Projekte gegen die Wand, weil Menschen mehr nebeneinander her (im günstigsten Fall) oder gar gegeneinander (im ungünstigen Fall) arbeiten als miteinander.

Da werden Aktionismus und Diskussionen kombiniert mit vielen, vielen E-Mails, Telefonanrufen und Besprechungen. Da werden Berichte angefertigt und gezielt per E-Mail verteilt oder auch nicht.

Menschen werden frustriert, reagieren frustriert und merken schon, dass es irgendwie keinen rechten Spaß macht, weil der Sinn nicht (mehr) sichtbar ist.

In den meisten derlei Situationen sehe ich einen wesentlichen Mangel an Transparenz.

Transparenz, so lernte ich von meinem Lateiner-Sohn, kommt von lateinisch „transparens“ = „durchscheinend oder Durchsichtigkeit“, und das wiederum ist zusammengesetzt aus lateinisch „pārēre“ = „erscheinen, sichtbar sein, sich zeigen“ und dem Affix „trans-“ = „hinüber, hindurch, über … hin(aus), jenseits“ – verwandt mit dem Präfix „durch-“. (Duden)

In diesem Beitrag teile ich meine Erfahrungen mit verschiedenen Problemstellungen und funktionierenden Lösungen.

Die Sieben Unklarheiten in Projekten, Aufgaben und Organisationen sind oft diese hier:

1. Unklare Absichten
2. Unklare Ziele
3. Unklare Annahmen
4. Unklare Vorgehensweisen
5. Unklare Ergebnisse
6. Unklarer Zustand
7. Unklare Befindlichkeiten

Sehen wir uns alle mal der Reihe nach an, mit Symptomen, Ursachen und möglichen Lösungen.

Am Ende lesen Sie noch einen Vorschlag für Prinzipien für mehr Transparenz.

Unklare Absichten

Symptom: Spät im Projekt erkennt man, dass verschiedene Akteure ganz woanders hin wollen. Meist daran, dass die Handlungen so weit auseinandergehen, dass es zum Konflikt kommt.

Ursache: Verschiedene Menschen haben unterschiedliche Absichten. Sie wollen ganz persönlich irgendwohin. Die wenigsten Menschen sind sich bewusst, wohin sie wollen. Wahrscheinlich auch man selbst. Mir selbst ging das immer wieder so, und auch heute noch ist das Wissen um meine eigenen Absichten kein Selbstläufer.

Lösung: Auch wenn im Idealfall die eigenen Absichten mit anderen geteilt werden können, ist das noch keine Voraussetzung für ein erfolgreiches Miteinander. Voraussetzung ist, für sich selbst Transparenz zu schaffen, was die eigenen Absichten sind. Dazu darf man sich selbst und andere einladen. Gedankenanstöße geben, Impulse setzen, nachfragen in welcher Klarheit denn die eigenen Absichten bekannt sind. Keine Unterstellungen, keine Forderung nach Offenlegung.

Die Frau™ sagt dazu: Man muss zuallererst zu sich selbst ehrlich sein. Ohne Ehrlichkeit zu sich selbst geht gar nichts gut.

Ehrlichkeit und Transparenz sind zwei synonyme Begriffe, wenn es um die eigenen Absichten geht. Transparenz bedeutet damit nicht in jedem Kontext, dass jeder alles sehen können muss.

Unklare Ziele

Symptom: Im Verlauf des Projekts verzetteln Sie sich an Nebenschauplätzen, oder eine bestimmte Richtung wird auf Biegen und Brechen durchgedrückt.

Ursache: Menschen haben nicht nur Absichten, sondern auch Ziele. Teils eigene Ziele, teils durch eine Struktur oder Hierarchie vorgegebene Ziele. Ziele sind in Organisationen oft (noch) inzentiviert, also durch ein Anreizsystem gestützt. Verständlicherweise versucht jeder, auf die eigenen Ziele hin zu optimieren.

Lösung: Ziele transparent machen. Ein Ziel, das ich nicht transparent machen kann, hat ein Problem. Entweder kann oder möchte ich das Ziel moralisch nicht vertreten, oder es läuft dem eigentlichen Projektzweck zuwider.

Die Lösung klappt nicht immer. Denn wenn eben moralische Blockaden bestehen – das kann bei sehr ungleicher variabler Bezahlung beispielsweise eine gefühlte Ungerechtigkeit sein – dann möchten Menschen ihre Ziele nicht transparent machen.

Oft ist hier tatsächlich eine Lösung, die klappt. In meiner Zeit in einer Organisation, in der mit persönlichen Zielen und Boni gemanagt wurde, habe ich meine gegebenen persönlichen Ziele dem Team immer präsent gemacht. Auf diese Weise war klar, warum ich wie handelte, und diese Transparenz brachte Vorhersehbarkeit und mitdenkende Leute.

Deshalb ist es beispielsweise in einer Vertriebsorganisation wichtig, dass die Umsatzmetriken und Planerreichung für jedes Vertriebsgebiet transparent sind. Dann kann ich nämlich sofort sehen, wieso ein Vertriebskollege so dünnhäutig reagiert, und kann emphatisch darauf eingehen.

Unklare Annahmen

Symptom: Sie waren so sicher, dass das der richtige Weg ist, denn alle Schlüsse sind vollkommen logisch gezogen worden, alle Entscheidungen haben mehrere Menschen auf Basis der vorliegenden Entscheidungsgrundlagen ziemlich gleich getroffen. Doch dann kommt alles anders, und alle sind mehr als erschrocken. Die Entscheidungen sehen falsch aus, weil die Informationen jetzt so anders erscheinen.

Ursache: Sie treffen ständig Annahmen, unterscheiden diese aber oft nicht von den Fakten. Werden Fakten und Annahmen vermischt, so stehen Entscheidungen auf wackeligen Beinen. Ein Fakt ist eine objektiv zu diesem Zeitpunkt nachgeprüfte und nachprüfbare Aussage. Eine Annahme ist eine Meinung, wie etwas sich Ihnen darstellt. Annahmen haben Sie noch nicht geprüft, oder sie sind zum derzeitigen Moment nicht überprüfbar, weil sie sich beispielsweise auf zukünftige Ereignisse beziehen.

Lösung: Machen Sie sich und anderen klar, was ihre und deren Annahmen sind, und dass es Annahmen sind. Geben Sie Ihrem Bauchgefühl Raum und notieren auch grob die gefühlte Wahrscheinlichkeit. Notieren Sie, wie und wann diese Annahme geprüft werden kann. Und nicht zuletzt: Ist eine Annahme einfach zu bestätigen oder zu widerlegen, dann tun Sie es.

Klingt Annahme nicht seriös genug, oder in Ihrem Kontext sollten Sie nicht mit Annahmen hantieren, dann sagen Sie Hypothese oder Arbeitshypothese.

Hypothese hat als Begriff den ganz großen Vorteil, dass dieser wissenschaftliche Begriff schon enthält, dass man versucht, diese zu falsifizieren oder zu verifizieren.

Unklare Vorgehensweisen

Symptom: Bei wiederholten Ausführungen einer Tätigkeit kommen unerwartet sehr verschiedene Ergebnisse in sehr unterschiedlicher Qualität heraus.

Ursache: Sie selbst oder Kollegen führen diese Tätigkeit nicht immer gleichartig durch, weil der Ablauf gar nicht klar ist. Wenn Sie bei einem Kuchenteig die Zutaten in anderer Reihenfolge und anderem Mischverhältnis dazugeben, wird der Kuchen jedes Mal sehr unterschiedlich schmecken, bisweilen auch eher gar nicht.

Lösung: Schreiben Sie Vorgehensweisen auf. Je nach Leserkreis als möglichst universelle und doch ganz konkret anwendbare Prinzipien, oder tatsächlich als nummeriertes Kochrezept.

Aufschreiben, was man tut, ist ja heute bei aller Agilität unsexy. Meint man. Ist aber gar nicht so, denn wenn ich agil, also anpassbar, sein möchte, dann hilft es mir, wenn ich viele Prozesse eben einfach durchziehe, weil ich nachlesen kann, was nacheinander kommt.

Das trifft auch auf Vereins- oder Gremienarbeit zu. Weiß ich genau, wie das Protokoll erstellt und wann es wie geprüft und verschickt wird, dann kann das immer gleich qualitativ ablaufen.

Unklare Ergebnisse

Symptom: Ein Projekt wurde als abgeschlossen erklärt. Monate später fragen Sie sich, was damals eigentlich genau erarbeitet wurde, und finden nichts dazu, oder nur unvollständige Artefakte. Eine Präsentation, aber nicht die Zahlen und Daten dahinter. Einen Entwurf, aber weder das endgültige Resultat noch eine Information, ob und wo dieses zu finden sei. Oder aber Sie finden so viele Varianten von Ergebnissen, dass Sie gar nicht mehr durchblicken, was denn nun die verabschiedete Fassung ist.

Ursache: Viele Menschen freuen sich, wenn ein Projekt zu Ende geht, besonders dann, wenn es nicht erfreulich verlief, oder gar als Fehlschlag abgebrochen werden musste. Dabei bleibt die Ergebnisdokumentation oft auf der Strecke. Dies gilt sowohl für erfolgreiche als auch für erfolglose Projekte, wobei Projekte kleine Aufgabensammlungen wie eine Recherche, ein Präsentationsmaterial mit einschließt. Zu oft vergessen Menschen wie Sie und ich, das sauber abzulegen, was wir erarbeitet haben, oder es erscheint uns nicht wichtig genug.

Lösung: Zu Beginn eines Projektes oder einer Aufgabe legen Sie bereits fest, wo und in welcher Form die Ergebnisse abgelegt werden sollen. Und dann setzen Sie dies auch tatsächlich um, am besten indem Sie direkt im Ablageraum arbeiten oder automatisch vom Arbeitsraum in den Ablageraum exportieren. Selbiges gilt für Entscheidungen.

Wenn Sie entschieden haben, ein bestimmtes geplantes Ergebnis nicht zu erzeugen, dann gehört an den definierten Ablageort eine Referenz auf genau diese Entscheidung. Nur so kann Ihr Ich in der Zukunft nachvollziehen, was damals war oder eben nicht war.

Für Ergebnisablagen hat sich ein Prinzip bewährt: So öffentlich wie möglich, gerade so vertraulich wie nötig.

Denn sobald ein Ergebnis nicht an eine Gruppe, sondern durch ein IT-System an bestimmte Personen gebunden ist, wird es dann verloren gehen, wenn zu viele der angedachten Personen die Organisation verlassen haben.

Das gilt für Unternehmen ebenso wie für Vereine. Ein Protokoll, das in Datenform nur beim Protokollanten liegt, ist wertlos. Eine Vorlage, deren Quelldatei nicht allgemein einsehbar ist, muss als verloren gelten.

Wenn Sie Ergebnisse erarbeiten oder von Mitarbeitern einfordern, dann legen Sie fest, wie sie das Ergebnis haben möchten. Und ein Tipp: Per E-Mail ist keine gültige Antwort.

Unklarer Zustand

Symptom: „Wo stehen wir eigentlich mit dem Projekt?“ – „Oh, da musst du den XY fragen/ Da baue ich dir bis nächste Woche ein PowerPoint.“ Beide Antworten kennen Sie bestimmt. Beides ist schlecht, denn beides bedeutet, dass der Zustand einer Aufgabe oder eines Projekts ausschließlich im Kopf von jemanden ist. Das ist gefährlich, denn auf diese Weise können Sie weder weitermachen, wenn diejenige gerade nicht verfügbar ist, noch das Ganze übernehmen, wenn diejenige wegen Krankheit oder Unfall oder Überlastung ausfällt.

Ursache: Es ist Ihnen oder dem anderen nicht wichtig genug, oder Sie wollen sich nicht zu sehr in die Karten sehen lassen. Das ist normal, in machen Organisationen leider sogar verständlich. Und dennoch ist es ein Hindernis und ein Risiko. Auch für Sie selbst. Auf der einen Seite macht man sich damit vermeintlich unentbehrlich, auf der anderen Seite ist man es dann auch, mitsamt allen Folgen wie Streß und Überlastung wegen dauernder Rückfragen.

Lösung: Den Status transparent zu machen kann viel Arbeit machen und damit Ablehnung wegen der extra Arbeit hervorrufen, oder es kann einfach und automatisch sein, und ebenso viel Ablehnung hervorrufen, weil man sich überwacht fühlt. Ein guter Status ist automatisch ermittelt und abstrahiert von einzelnen Personen. Arbeiten wir an einem Dokument oder einer Präsentation, dann bitte auf einem gemeinsamen Laufwerk oder in einer Versionsverwaltung, so dass jeder jederzeit sehen kann, wie es geht.

Dann muss auch niemand dauernd bei mir nachfragen, sondern kann sich selbst ein Bild machen. Arbeiten wir mit Tools, dann sollten Reports direkt aus diesen Tools heraus purzeln, und diese wiederum von so vielen Menschen wie möglich einsehbar sein (siehe eins weiter oben zu Ergebnissen).

Ein Status-Report, der mir keine Arbeit macht, kann von mir aus auch in Echtzeit oder jeden Tag entstehen.

Konkret am Beispiel Vereins-Gremien: Im Ausschuss Öffentlichkeitsarbeit des Pastoralrats unserer Pfarreiengemeinschaft kann man live sehen, was wir tun, denn wir verfolgen konsequent einen Online-first-Ansatz. Jedes Ergebnis ist online, und die Vorbereitung für den Druck läuft auf einem gemeinsamen Laufwerk.

Unklare Befindlichkeiten

Symptom: Scheinbar verhalten sich Kollegen plötzlich erratisch, zickig. Sie liefern Ergebnisse nicht oder nicht wie vereinbart, oder machen ganz andere Dinge.

Ursache: Sie kennen die Befindlichkeiten anderer Menschen nicht. Was sie umtreibt, ob es ein privates Problem gibt. Möglicherweise hält sie ein persönlicher Notfall davon ab, bei der gemeinsamen Aufgabe oder Projekt zu bleiben. Bisweilen mögen manche individuell nicht mit bestimmten Menschen zusammenarbeiten, oder tun sich sehr schwer damit.

Lösung: Es darf immer über die Meta-Ebene gesprochen werden. Wer kann mit wem, wer tut sich mit wem schwer? Wie geht es jedem einzelnen? Ist man gerade durch irgendetwas zusätzlich belastet? Vertrauensvolle Kommunikation ist der Schlüssel. Warum nicht einen Kollegen fragen, ob ihn etwas bedrückt?

Grundsatz professionellen Arbeitens ist schon, dass wir uns nicht durch persönliches aus dem Konzept bringen lassen, doch bemerkbar ist das für Kollegen oft schon, wenn das eigentliche Arbeitsergebnis noch in gewohnter Qualität erschaffen wird. Da ist vielleicht jemand dünnhäutiger oder reizbarer als sonst.

Oft meinen wir, die Frage nach Befindlichkeit würde uns nicht zustehen, oder nur Zeit kosten. Fakt ist aber: nicht darüber zu sprechen kostet viel mehr Zeit, weil wir uns alle dann immer fragen, was los ist.

Grenzen der Transparenz

Nicht immer muss es volle Transparenz in allem gegenüber der ganzen Welt sein.

Ein Beispiel: im Pastoralrat bin ich starker Verfechter für Transparenz. So viel Ergebnisse wie möglich sollen frei zugänglich sein, und wenn wir in der Gemeinde etwas von mehr Bedeutung besprochen wird, bin ich immer dafür, so viele Hintergründe wie möglich zu liefern. Doch entschieden wir uns auch diesmal wieder, die Protokolle unserer öffentlichen Sitzungen nicht auf die Website zu stellen. Da es sich um ein reines Ergebnisprotokoll handelt, ist der Nutzwert für die Öffentlichkeit über die Pfarrgemeinde hinaus minimal, und gleichzeitig sehen wir keinen Grund, das alles ins kollektive Datengedächtnis der Menschheit zu geben.

Transparenz kann auch auf die Organisation limitiert sein, auf dessen Kunden/Nutzer, oder sogar auf Beteiligte an einem Projekt.

Sieben Prinzipien für mehr Transparenz

Um mehr Transparenz zu erlangen, haben sich in meinem beruflichen, ehrenamtlichen und privaten Kontext folgende Prinzipien bewährt:

1. Mit dem Warum starten. Ganz wie im Buch Start with why beschrieben. Dieses Warum ist aufzuschreiben.
2. Jeder Projektbeteiligte sollte auf alle Informationen des Projekts Zugriff haben, ohne jemanden fragen zu müssen.
3. Alle Daten sind so abzulegen, dass niemand eine Datei per E-Mail versenden muss. Eine allgemein zugängliche Ablage ist unbedingt notwendig. Denn alles, was nur als E-Mail existiert, ist nicht transparent. 
4. Ergebnis- und Zustands-Reporting erfolgt ohne extra manuellen Aufwand, sondern purzelt aus Systemen heraus. Automatismen sind zu bevorzugen, Reporting-Anforderungen zu hinterfragen.
5. Projektbeteiligte sprechen offen über die von ihnen wahrgenommenen Erwartungen und ihre eigenen Ziele in dem Projekt.
6. Es ist immer der maximal vertretbare Grad an Transparenz zu wählen, sowohl bezüglich Inhalt als auch Zugriffsberechtigte.
7. Die Frage ist nicht „Wieso sollte Personenkreis X Zugriff haben?“, sondern „Müssen wir den Zugriff eines Personenkreises überhaupt beschränken?“

Generell gilt:

Je mehr Transparenz besteht, desto weniger Nährboden haben Gerüchte.

Transparenz heisst auch, dass ich die Menschen mit Respekt behandle und ihnen zutraue, mit Information umgehen zu können. So sollten in einem Unternehmen alle Mitarbeiter wissen, wie es um die Auftrags- und Finanzlage steht. Denn dann können sie verstehen, was an Rahmenbedingungen verändert werden muss, und ihren Beitrag leisten. Auch in Sachen Kalender: Meinen Kalender kann in der Firma jeder einsehen. Transparenz bedeutet, dass ich niemandem sagen muss, was ich mache und wo ich bin – das kann jeder selbst sehen.

Transparenz muss man aushalten. Denn bisweilen kommen Fragen auf, oder es ist etwas eben nicht einfach so verständlich. Das ist okay, die Vorteile wiegen die Nachteile aus meiner Sicht mehr als auf.

Wo tun Sie etwas für mehr Transparenz?

Photo: www.joachimschlosser.de, License Creative Commons Attribution Share-Alike

Aus allen Büchern, die ich dieses Jahr gelesen bzw. gehört habe, möchte ich Ihnen meine persönlichen dreizehn besten Sachbücher und sieben besten Bücher aus der Kategorie Belletristik sowie Kinder- und Jugendbuch vorstellen.

Dieser Post führt meine Tradition aus den Vorjahren fort: 2017 | 2016 | 2015 | 2014 | 2013 (1) | 2013 (2).

Die Auswahl ist hochsubjektiv: Es ist meine. Keine objektiven Kriterien, keine Jury. Einfach nur mein Empfinden.

Alle Links sind Affiliate-Links, das heißt wenn Sie darüber bestellen, bekomme ich ein paar Cent für den Betrieb dieser Website, für Sie bleibt der Preis gleich.

Sachbuch

Meine persönliche Top 13, mit Link auf das Buch und Hörbuch soweit vorhanden, und dem Erscheinungsjahr. Ich hatte zunächst eine Rangliste erkoren, finde aber eben viele Bücher aus unterschiedlichen Gründen gut. Eine thematische Gruppierung funktioniert auch nicht, weil viele Bücher mehrere Themen abdecken.

Die Bessersprecher – Isabel García (2018) 

Isabel García legt den MythBuster der Kommunikationsszene vor. Und gleichzeitig ist das ein wunderbar pragmatischer Ratgeber in Sachen Vortrag und Gespräch.
Siehe meine Buchbesprechung.

Die Bessersprecher als Buch | Die Bessersprecher als Hörbuch 

Principles – Ray Dalio (2017)

Unbelievable. So wie Erfahrung, so viel Wissen, so viele Gedanken in einem Buch. Man mag von Hedgefonds halten, was man will, der Gründer der Anlagegesellschaft Bridgewater gibt einen tiefen Einblick in das, was ihn persönlich und beruflich leitete und noch leitet. Da wird’s noch eine Rezension dazu geben.

Principles als Buch (englisch) | Prinzipien als Buch (deutsch) | Principles als Hörbuch (englisch)

Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen – Lars Vollmer (2018)

Das Folgebuch zu „Zurück an die Arbeit“ (siehe meine Rezension). Wunderbare Anekdoten und Einlassungen über Selbstorganisation und die Menschen damit umgehen.

Lars Vollmer als Buch | Lars Vollmer als Hörbuch

Hört auf zu Coachen – Svenja Hofert (2017)

Mind-Blowing. Klassisches Coaching funktioniert nur bei einigen Menschen, weil verschiedene Menschen ganz verschieden denken, fühlen und handeln. Hofert gibt einen Einblick in die Entwicklungsphasen und was mir das hilft.
Siehe auch meine Rezension.

Hört auf zu Coachen als Buch

Why There Is No God: Simple Responses to 20 Common Arguments for the Existence of God – Armin Navabi, Nicki Hise (2014)

Argumentation zur Nicht-Existenz des Höchsten. Ein sehr unbequemes Buch, und in der Auswahl der Schein-Argumente wohl stark an den Evangelikalen Markt USA gerichtet.

Why There Is No God als Buch | Why There Is No God als Hörbuch

Versöhnung mit dem inneren Kind: Von der heilenden Kraft der Achtsamkeit – Thich Nhat Hanh (2011)

Ein wunderbares Buch, das hilft zu erkennen, welche Überbleibsel der Kindheit heute noch im Sein, in der Persönlichkeit, im Verhalten nachwirken. In meditativen Übungen nähert man sich diesen Relikten und arbeitet sie auf. Ein ruhiges, sehr intensives Buch.
Habe ich als Hörbuch: sehr zu empfehlen.

Versöhnung als Buch | Versöhnung als Hörbuch

Surely You’re Joking, Mr. Feynman! – Richard P. Feynman (1985)

Der Ausnahme-Physiker, der zwischendurch auch Biologie und Mathematik machte, alle berühmten Physiker des zwanzigsten Jahrhunderts noch persönlich kannte und an der Atombombe mitforschte, legt seine Memoiren dar. Und das sehr humorig, so dass überall seine unbändige Neugier durchscheint.
Ein Ausnahme-Buch und als Hörbuch mit einem wunderbaren Sprecher!
Siehe auch meine Buchbesprechung.

Feynman als Buch (deutsch) | Feynman als Buch (englisch) |  Feynman als Hörbuch (englisch)

Was sind meine Stärken – Svenja Hofert (2016)

Stärken sind nicht statisch, sondern veränderbar. Welches meine Stärken sind, und wie ich diese verändern und stärken kann, das zeigt Svenja Hofert in diesem Buch.
Siehe auch meine Buchbesprechung.

Stärken als Buch | Stärken als Hörbuch

Ich kann auch anders – Isabel García (2016)

Wir alle tragen vier „elementare Kommunikationstypen“ in uns, nur in unterschiedlichen Ausprägungen. Auf jeden dieser vier Typen können wir zugreifen uns so das Repertoire der Kommunikation erweitern.
Siehe auch meine Buchbesprechung.

Ich kann auch anders als Buch | Ich kann auch anders als Hörbuch

Tools of Titans – Tim Ferriss (2016)

Aus hunderten von sehr langen Interviews, die Tim Ferriss mit Top-Performern aus vielen Felder geführt hat, destillierte er diese Kurzzusammenfassungen heraus, gegliedert nach den Hauptthemen Leben, Werden und Finanzen. Das ist ein ziemliches Telefonbuch, und nicht in einem Stück zu lesen, aber gut.

Tools of Titans als Buch (englisch) | Tools der Titanen als Buch (deutsch)

Scrum: Produkte zuverlässig und schnell entwickeln – Boris Gloger (5. Auflage, 2016)

Eigentlich steht im Scrum Guide schon alles drin. Aber nur eigentlich. Praktisch gibt es ganz viele Methoden in und um Scrum, die die Anwendung dieser empirischen Prozesssteuerung erfolgreich machen können. Gloger hat diese in seinem Scrum-Buch aufgeschrieben. Das sind viele Seiten, und die ziemlich klein bedruckt, doch sie haben es in sich. Unbedingte Leseempfehlung für alle, die Scrum einführen möchten.

Gloger Scrum als Buch

Tribe of Mentors – Tim Ferriss (2017)

Den Gedanken aus „Tools of Titans“ weitergedacht ist dies ein Fragebogen-Buch, in dem der Autor seine Fragen auch vielen Menschen stellt, die er noch nicht im Interview hatte. Auch das ist überaus lehrreich, nur stellenweise unterhaltsam und bisweilen sehr inhaltsschwer. Am deutschen Titel sieht man schon: besser das englische Original lesen.
Außerdem ist festzustellen, dass Ferriss gerne Telefonbuch-dicke Werke rausbringt.

Tribe of Mentors als Buch (englisch) | Tools der Mentoren als Buch (deutsch)

Haut nah. Alles über unser größtes Organ – Yael Adler (2016)

Die Hautärztin geht wunderbar verständlich auf alle Themen rund um unsere Haut ein, und räumt dabei einige Mythen der Hautpflege und Hygiene auf. Sehr lesenswert.

Haut nah als Buch | Haut nah als Hörbuch

Belletristik (für Kinder, aber nicht nur)

Auch dieses Jahr möchte ich ganz bewusst ein paar Bücher nennen, an denen unsere Kinder dieses Jahr ihre Freude hatten. Vielleicht ist was für Ihre Kinder dabei.

Tintenherz – Cornelia Funke (2010)

Ein moderner Klassiker der Jugendbuchliteratur, und als solches für unsere Kinder aus der Bücherei geliehen. Aber wer hat gesagt, dass nur Jugendliche diese lesen dürfen? Keiner, und deswegen fühlte ich mich ganz ausgezeichnet unterhalten von dieser Sagen-haften Geschichte rund um eine magische Lese-Fähigkeit.

Tintenherz als Buch | Tintenherz als Hörbuch

Tintenblut – Cornelia Funke (2011)

Das Sequel zu „Tintenherz“ entführt einmal mehr in die Sagenwelt, und das sehr gekonnt. Nicht ganz so stark wie der erste Band, weil der Bezug zur Realität nicht so ausgeprägt ist wie in diesem, aber sehr kurzweilige Unterhaltung.

Tintenblut als Buch | Tintenblut als Hörbuch

Die schöne Frau Seidenman – Andrzej Szczypiorski (1984)

Ich habe mal wieder einen Roman der SZ-Bibliothek hergenommen. Schwere Kost, über die Ghetto-Zeit in Warschau. Schwere Anekdoten mit nur wenig Leichtigkeit.

Frau Seidenman als Buch

Elefanten im Haus – Stephanie Schneider, Astrid Henn (2015)

Eine Geschichte mit Bildern, und das sehr kurzweilig und pfiffig. Lese ich immer wieder gerne vor.

Elefanten als Buch

Flusi, das Sockenmonster – Bine Brändle (2005)

Eine wunderschöne Bildergeschichte mit großen Buchstaben auch zum Lesen lernen. Faszinierend, wie herzlich jemand zeichnen kann! Die Autorin stammt übrigens aus Augsburg, und studierte an derselben Hochschule.

Flusi als Buch

Eine Sockenparty für Flusi – Bine Brendle (2006)

Der Nachfolger, auch wieder wunderbar erzählt und gezeichnet. Was Bine Brändles Art zu illustrieren auszeichnet ist, dass die Figuren wirklich sympathisch sind. Während oft Menschen in Kinderbüchern stark stilisiert dargestellt werden oder einfach nicht herzlich, erscheinen bei ihr die Figuren mit Liebe gestaltet.

Sockenparty als Buch

Die Buchreihe Millie – Dagmar Chidolue und Gitte Spee

Diese habe ich nicht selbst gelesen, aber eine Tochter verschlingt ganze Stapel davon, und weiß dann auf Reisen wie etwa nach Wien immer mit berühmten Persönlichkeiten und historischen Hintergründen zu brillieren, es scheint also unterhaltsam und lehrsam zu sein.

Die Millie-Reihe in vielen Büchern

Noch ein Tipp in Sachen Kinder- und Jugendbücher: Die meisten Städte haben eine Stadtbücherei. Nutzen Sie diese. Wenn wir alle Bücher, die unsere Kinder im Laufe eines Jahres so weglesen, kaufen müssten, dann bräuchte ich noch einen Anbau und mehr Finanzmittel.

Los geht’s mit Lesen. Was haben Sie dieses Jahr gelesen?

Foto: www.joachimschlosser.de. Wien, Naturhistorisches Museum
Alle Cover: Die jeweiligen Verlage.

In unseren Scrum Transition Bootcamps kommt eine Frage regelmäßig: Kann eine disziplinarische Führungskraft die Rolle des Scrum Masters oder Product Owners oder eines Entwicklers übernehmen? Verbunden damit ist die Frage: Kann ein Manager als Teammitglied in einem Projektteam arbeiten, das sich hauptsächlich aus der eigenen Linie zusammensetzt? Kann ein Manager lateral oder von unten geführt werden? Funktionieren hybride Rollen für Manager?

Wie weiland Radio Eriwan sagte: Kommt drauf an.

Im Prinzip ja.

Im Prinzip. Denn damit eine disziplinarische Führungskraft – ein Manager, sei es Gruppenleiter, Teamleiter oder Abteilungsleiter – eine Rolle in einem Projekt oder einem Scrum-Team übernehmen kann, müssen bestimmte Voraussetzungen gegeben sein.

Wieso gibt’s überhaupt noch Führungskräfte?

Das ist doch die Frage, die alle Agilisten hier sofort entgegenwerfen: Wieso gibt’s überhaupt noch Führungskräfte?

Das ist ebenso unbefriedigend wie einfach zu beantworten: Weil traditionell aufgestellte Unternehmen dennoch in neuartigen Setups unterwegs sein wollen, ohne gleich die ganze Struktur auf den Kopf zu stellen. Dass das durchaus möglich sein muss, sagt ja schon die Definition beispielsweise von Scrum aus: als empirische Prozesssteuerung. Wo Empirie einen Nutzen bringen soll, verändere ich eben nicht alle Variablen gleichzeitig, sondern eine nach der anderen.

Also führe ich auch nicht ein neues Selbstverständnis der Menschen ein (wenn das überhaupt geht) und gleichzeitig neue Prozesse und stelle die Projektschnitte auf den Kopf, sondern ich mache eben eins nach dem anderen.

Gleichzeitig sind Führungskräfte eben oft auch Fachkräfte, und es wäre dämlich, vor allem als kleine Organisation auf diese Kompetenz komplett zu verzichten.

Es kommt auf die Führungskraft an

Nun zur eigentlichen Frage.

Das natürliche Verhalten für eine Führungskraft ist zu führen. Gerade mit dem Selbstverständnis „Manager“ kommt der Reflex, Anweisungen zu erteilen, zu kontrollieren.

Das jedoch passt nur bedingt in die Rolle als Teammitglied in einem Projekt. Das passt noch weniger, wenn das Projektteam geleitet wird von jemandem, der im disziplinarischen Team der Führungskraft untergeordnet ist.

Also kommt es darauf an.

Kann der Manager auch mal den Manager im Standby lassen? Kann sich der Manager auch mal unterordnen. Und das wichtigste: Schafft es der Manager, die Autorität eines eigenen Teammitglieds für ein Projekt uneingeschränkt anzuerkennen?

Autorität anerkennen ist das eine, aus der Rolle des disziplinarisch vorgesetzten Coaches rauszugehen das andere. Denn wenn ich permanent zu allem etwas weiß, dann kommt der andere nicht in den Fluss des Führens. Im Sinne der Effektivität, der Wirksamkeit braucht das Projekt aber genau das.

Der Manager selbst macht aus, ob eine Führungskraft als Teammitglied funktioniert.

Ein Beispiel

In unserem Scrum Transition Boot Camp bin ich manchmal als einer der beiden Stage Trainer mit dabei. Viele der Themen im Lernen und Erfahren von Scrum sind eben auch Führungsthemen, und da freue ich mich, einen Mehrwert bieten zu können.

Jetzt kommt’s: Der Lead-Trainer, der das Training maßgeblich konzipiert hat, bin nicht ich. Es ist einer meiner Team-Mitglieder. Bei einem derartigen Event braucht es viele Hände und Hirne, schließlich schulen wir gleichzeitig mehrere Hundert Teilnehmer. Genau deshalb braucht es so auch genau einen, der den Takt vorgibt und entscheidet.

Dieser Entscheider bin während des Trainings nicht ich. Es ist mein Mitarbeiter. Und wenn er ansagt, dann mache ich genau das, und lasse ihn wiederum machen ohne dauernd meinen Senf dazuzugeben. Weil er dieses Event anführt.

Ich kann da nur mitmachen, wenn ich mich auf diese Konstellation einlasse und einlassen kann, denn ansonsten erzeugen wir zu viel Reibungsverluste. Wir sind drei bis zehn Teammitglieder im Raum, und da hat jeder seine Funktion, so auch ich.

In einem Event mit über zweihundert Kunden im Raum will ich möglichst wenig Reibungsverluste, denn wir sind ja schließlich da, um für diese Menschen eine Wirkung zu erzielen.

Natürlich hängt der Erfolg dieser Konstellation nicht allein an mir…

Es kommt auf den Projektleiter / Scrum Master / Product Owner an

Als Projektleiter oder Scrum Master oder Product Owner ist es toll, erfahrene Leute im Projekt zu haben, Leute, die vielleicht in anderen Bereichen Erfahrungen gesammelt haben als sie selbst. Diese Erfahrung von Teammitgliedern zum Wohle des Fortschrittes zu nutzen ist vornehmste Aufgabe aller drei Rollen.

Ebenso hat der Projektleiter dafür zu sorgen, dass das Projekt in Richtung Erfolg läuft. Ebenso hat der Product Owner dafür zu sorgen, dass Mehrwert für Kunden und Nutzer erschaffen wird, und zwar der größte Nutzen zuerst. Ebenso hat der Scrum Master dafür zu sorgen, dass das Team für sich die Möglichkeiten der empirischen Prozesssteuerung entdeckt und nutzt, und sukzessive die Arbeitsumstände förderlich umbaut.

Das bedeutet, dass alle diese eben auch „Führungsrollen“ bilden, und damit führen müssen. Nicht können, nein, müssen.

Und was, wenn eine disziplinarische Führungskraft nun Teil eines solchen Team ist? Egal ob temporär oder permanent, in diesem Team ist die Führungskraft nicht als solche, sondern als Teammitglied und somit Objekt der Führung durch die spezifische Rolle.

Scrum Master, Product Owner, Projektleiter haben also auch die Führungskraft zu führen. Das bedeutet, die Richtung anzugeben, und es bedeutet, Fehlverhalten anzusprechen.

Besonders wenn es sich um den „eigenen“ Manager handelt, kann das Führen für Menschen schwer zu denken, sich zu erlauben und durchzuführen sein. Eher hinderliche Gedanken sind etwa „Das ist meine Führungskraft, dem kann ich doch nicht sagen, was zu tun ist.” Doch, genau das. Weil wir eine gemeinsame Mission haben.

Wie jeder disziplinarische Vorgesetzte falle auch ich bei Mitarbeitern bisweilen unter den kognitiven Bias, es ja eh super zu machen, auch wenn ich Wert darauf lege, soweit wie möglich als Primus inter Pares zu agieren. Das geht nicht immer, denn als disziplinarische Führungskraft habe ich nunmal die hierarchische Autorität zum Einstellen und Ausstellen verliehen bekommen, die sich auch nicht wegdiskutieren lässt, und für deren Ausübung ich bezahlt werde.

Es braucht also Projektleiter, Scrum Master, Product Owner, die die Hierarchie in einem bestimmten Kontext ausblenden können.

Der Scrum Master / Product Owner / Projektleiter macht aus, ob eine Führungskraft als Teammitglied funktioniert.

Das Beispiel

Nun habe ich einen Menschen im Team, dem das wunderbarerweise leicht fällt. „Joachim, bitte mach den Artefakte-Teil in fünf Minuten weniger und lass deinen Pitch von letztem Mal weg, der war nix.“ Es ist wunderbar, Menschen um sich zu haben, die ein solches Feedback tatsächlich geben.

Er macht das, weil er sich seiner Fähigkeiten bewusst ist, und weil er den Auftrag ganz klar ausführt, unser Scrum Transition Boot Camp, das Scrum-Training für zweihundert Menschen zum Erfolg zu führen. Der Auftrag geht also vor Manager in Watte packen. Das sollte bei allen Projekten und Menschen stets so sein, ist es aber eben nicht.

Diese klare Fokussierung auf den Projekterfolg tut dem Projekt gut, sie tut dem Kollegen gut, und sie tut mir gut, weil ich mich dann eben auf meine spezifische Rolle in dem Event konzentrieren kann und nicht schatten-führen muss.

Es kommt auf jedes Teammitglied an

Nun gibt es in Projekten oder Scrum-Organisationen ja nicht nur Projektleiter, nicht nur Scrum Master und nicht nur Product Owner, sondern auch Teammitglieder in der Rolle Developer, also alle, die direkt zum Projekterfolg beitragen.

Die Führungskraft kann noch so wohlmeinend und bewusst sich als Teammitglied positionieren – wenn es die anderen Teammitglieder nicht annehmen, entsteht eine seltsame Dynamik.

Es gilt dasselbe wie im vorigen Abschnitt: Es braucht Menschen, die wissen, was sie können, was sie beitragen, und von der Führungskraft als Teammitglied selbstverständlich genau so einen operativen Beitrag zum Projekterfolg erwarten wie von allen anderen auch.

Das Teammitglied macht also aus, ob eine Führungskraft als Teammitglied funktioniert.

Es kommt aufs Timing an

Bin ich die ganze Zeit Teammitglied, oder manchmal auch Führungskraft? Ich wechsle durchaus bisweilen die Rolle, versuche das jedoch weitgehend zu vermeiden.

Wenn ich die Rolle zurück auf Führungskraft wechsle, dann möglichst transparent, und möglichst kurz, und möglichst nicht im Widerspruch zum eigentlichen Rolleninhaber des Projektleiters, Scrum Master oder Product Owner, und falls doch dann unter vier Augen. Denn andernfalls besteht die Gefahr, eine fragile Dynamik zu stören oder im schlechtesten Fall zu zerstören.

Das Timing macht also auch aus, ob eine Führungskraft als Teammitglied funktioniert. Ich muss wissen, wann ich in welcher Rolle agiere. Explizit brauche ich das nicht jedes Mal anzukündigen, aber es sollte erkennbar sein, damit alle die psychological safety, die psychologische Sicherheit haben und frei agieren können.

Es kommt auf alle an

Es kommt auf alle an: Führungskraft, Scrum Master, Product Owner, Projektleiter, Teammitglied.

Die Führungskraft als Teammitglied muss kein Notnagel sein, sondern kann einfach Bestandteil des bestmöglichen Teams sein.

Wie sind Ihre Erfahrungen mit hybriden Rollen?

Foto: Dr. Joachim Schlosser Fotografie

Offenlegung: Durch meinen Arbeitgeber Elektrobit Automotive verdiene ich meinen Lebensunterhalt auch mit der Lösung derlei Fragestellungen, auch mit dem angesprochenen Scrum Transition Boot Camp. Dieser Artikel gibt meine eigene Meinung wider und stellt keine Firmenverlautbarung dar.

Principles for life and professional success is what Ray Dalio wrote down, and this as he uncovered them for himself since the foundation of his hedge fond company more than 40 years ago. I see them as applicable universally and the book as excellent.

In the finance world, Ray Dalio is kind of an oracle, and by this made a substantial fortune for his investors and his company, but also regularly warned about economical dangers for countries and the financial system.

His book Principles appeals to me because he promotes principles for an idea meritocracy, meaning an organization in which those with the best ideas are heard.

In two parts Principles contains Ray Dalio’s guiding principles for life in general, and for work in specific, and this even as an overview in the middle of the book.

This book review is available in German, too.

Life principles according to Ray Dalio

The complete list of course is in the book and also can be found in the web, so I only mention those that I found especially noteworthy. This section contains principles both on chapter level as well as sub principles.

1. Embrace Reality and Deal with It.

The chapter heading already does contain a lot, it is really central. We do not start like in a motivational book with life goals and clapping hands, but taking on what is. Reality is the essential factor, and so also perceiving reality as far as possible. Hence a principle:

1.2 Truth – or more precisely, an accurate understanding of reality – is the essential foundation for any good outcome.

Embracing reality includes the necessity to bring to my mind my own perception errors and go beyond those. Reality does not care how I perceive it, but for my own actions the perception of reality is of uttermost importance.

1.3 Be radically open-minded and radically transparent.

Everything can be, almost everything is possible, even if I cannot grasp that in my current state of knowledge. Open-minded means also to become aware how much I still do not know. Transparency, on the other hand, makes life easier, because I do not need to be a different person for different life areas, and act less politics-minded.

Open-minded describes a state of mind in which I am aware that I neither got the truth embedded at birth time, nor possess it now. Instead, I permanently compare my feeling with reality, under acknowledgement about my known perception errors as well as the assessment of others who I deem believable.

Here, Ray Dalio introduces the term believability and gives a short definition in a footnote:

„Believable parties are those who have repeatedly and successfully accomplished something–and have great explanations for how they did it.” (p 136)

1.3 b. Don’t let fears of what others think of you stand in your way.

The fear of what others think determines the actions of most people at least a bit, because we are tribal animals. The less I care about, the more freely I can think and act. And it gets even better according to Dalio: If others see that I act transparently, they might open up a bit, too, and I can learn more what drives them.

This is a principle that sounded familiar from the philosophy of stoa, about which I read in Ryan Holiday in The Obstacle is the Way (see my review in German about The Obstacle is the Way). I can train this by regularly putting myself into situations outside my comfort zone.

1.4 Look to nature to learn how reality works.

Reality works in a certain way, with or without me recognizing the principle and the statistic behind. Some things run via mechanisms, meaning that certain preconditions mostly lead to certain results. Other things work stochastic, by random the one result occurs or the other. If I get conscious about when which principle applies, I get an easier life, because in the first case I can seek to influence, and in the second case I can accept, instead of seeing myself as a bad person for letting happen.

1.7 Pain + Reflection = Progress.

That is a pretty hard lesson, still, for me too, but it‘s how it is. Pain and thinking about means progress. D‘uh. But there is a plus sign, so it does not always have to be big pain, yet a lot of reflection instead. Without the one and the other there is no way forward.

1.8 Weigh second- or third-order consequences.

This does get ignored a lot. We look for the direct and short term results of an action, but overlook or ignore the long term consequences. I surely can always buy the latest gadget, but then I should not wonder having less money available and waste time fiddling with those gadgets, time which then lacks for other, more important things.

1.9 Own your outcomes.

On this, ex Navy Seals Jocko Willink with Leif Babin have written a whole book titled Extreme Ownership.

It may well be that external factors and people have an influence on what I can deliver, but ultimately I am the one delivering. So I alone am responsible for my results of my actions. Nobody else.

If I look for responsibility within myself, it allows for a free sight on the problem, because all excuses disappear and I do not waste time with those.

1.10 Look at the machine from the higher level.

If what I do does not bring the results I want, then it is a good idea to change my procedures and behavior. Ray Dalio describes in detail the principles for objective self assessment as well as how to analyze how far my behavior is effective, and how I can get feedback from others.

2.2 Identify and don’t tolerate problems.

Make vague problems very concrete, and confront yourself with these problems. Yet do not confuse the root cause of a problem with its symptoms, and distinguish between small and large problems. Otherwise I might be wasting time on unimportant peculiarities and forgetting about the really important, big things.

2.3 Diagnose problems to get at their root causes.

So often we try to cure symptoms instead of solving the real causes. Getting to root causes as well means to rule out upstream causes, and it also means to take into account how other people tick.

3.1.a. Understand your ego barrier.

The own ego often stands in the way. On this, I absolutely recommend reading The Ego is the Enemy, once again from Ryan Holiday (see my book review of Ego is the Enemy in German). The more I focus on reaching a goal and not to have good feelings or getting praise while doing so, the better it will work.

This matches…

3.2.c. Don’t worry about looking good; worry about achieving your goal.

Everybody training hard will be sweating a lot and not look exactly fresh.

3.3 Appreciate the art of thoughtful disagreement.

This one I daily practice with The Woman, see my post Successful relationship and organization needs two perspectives (in German). It ain’t exactly easy nor a pleasure cruise, but brings good results.

3.6.a. Regularly use pain as your guide toward quality reflection.

We can get used to being open. Simply think a though that I usually do not think. Ask curiously about what someone else thinks, and do not judge their thought but keep on being curious. According to Ray Dalio (and also Schlosser) this works particularly good when this thought induces discomfort at first. Then it most likely is a new thought, and my limbic system resists against by fear, by habit. This works with thoughts, with persons, with opinions as well as with new facts.

Think to where it is difficult or uncomfortable. I am in the lucky position to having married the toughest thinkable coach for that.

3.6.e. Meditate.

Simply do it. See my post Meditating with App (in German). The mindful breathing alone already helps me to come back to myself.

4.3.b. Know that the most constant struggle is between feeling and thinking.

This holds true even and especially for the seemingly composed people, who then break out or do erratic things, and especially for people that easily get offended. The feeling of being offended comes from the emotional layer, not from thinking, even if one has the opinion that something just “is not appropriate”. I go with Mae West on that:

“Those who are easily offended should be offended more often.” (attributed to Mae West)

4.4 Find out what you and others are like.

The more I understand how others tick, the better I can live and work with them. An understanding for their being in totally different aspects helps. Personality tests are useful, too, if I am aware that none of these tests gives a complete and static image of them.

5.2.a. One of the most important decisions you can make is who you ask questions of.

Or, as I say on the peer quote process within the performance review process: A peer quote says more about the writer than the recipient.

5.2.b. Don’t believe everything you hear.

Simply watch out and do not believe everything, but take in talk as expression of opinions, even when it disguises as fact.

5.3.d. Be an imperfectionist.

Better is the enemy of good, but if better leads to me not finishing anything, nobody benefits.

5.4.b. Remember that decisions need to be made at the appropriate level, but they should also be consistent across levels.

To be consistent in decisions is hard, also for me. If I decide on upper level to get into shape, I cannot eat several candy bars throughout the day. Same applies for all decisions, work related or personal.

5.8 Simplify!

See the book of same name in German Simplify your Life (see my German book review on Simplify your Life. Simple in terms of intelligent and elegant, not simple in terms of dumbed down.

5.11 Convert your principles into algorithms and have the computer make decisions alongside you.

Whatever I manage to codify I no longer need to decide manually. Does not work always, and not with everything, but with more than we usually apply.

Work principles by Ray Dalio

While the life principles are universally applicable, the following mostly fit the professional context.

Great people have both great character and great capabilities.

One of those two alone is not sufficient. Well intended is not well done, and well done is not necessarily a result of good intent.

1.1 Realize that you have nothing to fear from knowing the truth.

Many do not believe that in business context, but it is true. This especially applies when I am clean with myself, but even when I know I did not give my best in some area. By being transparent I no longer need to waste energy for pretending.

1.2.b. Don’t let loyalty to people stand in the way of truth and the well-being of the organization.

Does not sound nice at first. I gets better if people are aware so that they can adapt accordingly.

1.4 Be radically transparent.
1.4.a. Use transparency to help enforce justice.
1.4.b. Share the things that are hardest to share.
1.4.c. Keep exceptions to radical transparency very rare.

There it is again, the transparency, together with my most important sub aspects. Make clear who thinks what and hold people accountable for their thought process. When I provide information, where something did not go right, where I did not go right, whole organization as well as I benefit to get better.

There may be exceptions of the transparency mandate, but these are rare. Universal transparency should be the norm.

2.2.a. Make sure people give more consideration to others than they demand for themselves.

No further words needed, ain’t it?

2.2.b. Make sure that people understand the difference between fairness and generosity.

This is an important point. Just because the organization is voluntarily nice to someone or a group does not imply a right for everyone. Of course, it is useful to be aware which message I send with continuous generosity of just few.

3 Create a Culture in Which It Is Okay to Make Mistakes and Unacceptable Not to Learn from Them

A great chapter, running under the buzz word “failure culture,” but better described here than what usually gets written.

3.2 Don’t worry about looking good—worry about achieving your goals.
3.2.a. Get over “blame” and “credit” and get on with “accurate” and “inaccurate.”

As said previously: results count more as the style grade. Both in good and bad the factual analysis is more important than who’s to blame. Too often time is wasted in meetings on highlighting who had a great idea or who caused an error. Much more important is to…

3.3 Observe the patterns of mistakes to see if they are products of weaknesses.

If a mistake occurs more than once, often the cause lies in the system, not in personal weaknesses of an individual. While weakness can be relevant, the system is better to correct.

4.2.c. Remember that every story has another side.

In every conflict there are two stories at least.

4.3.c. Watch out for people who think it’s embarrassing not to know.

This kind of people holds back information and is not transparent. This, in turn, is a threat to the organization.

4.3.d. Make sure that those in charge are open-minded about the questions and comments of others.
4.3.f. Worry more about substance than style.

While it is important for everyone in the team to be open for questions and comments, for the leaders it is paramount. Also here, contents trumps form. It will be hard to throw me off with bad style as long as the contents is great. See Mae West’s quote above.

4.4.b. Be precise in what you’re talking about to avoid confusion.

So important and often neglected. What I do say in a meeting, with what words, has a great influence on whether I will be understood. Do not confuse with style, though.

It’s hard. Whoever had Latin in school will be doing easier with this. I did not, but I practice in the languages I speak and write. You, dear reader, may judge for yourself of write me.

4.4.f. Watch out for “topic slip.”

There is an agenda, hopefully. Let’s stick to it, otherwise we will not finish.

4.5.b. 3 to 5 is more than 20.

Too many cooks spoil the broth. Also and especially in working groups and meetings. That suits me well, because there is little I despise more than design by committee, because it so often creates mediocre results.

5.1.a. If you can’t successfully do something, don’t think you can tell others how it should be done.

So important. Like Socrates said and Plato write: „I know that I do not know.”

5.2 Find the most believable people possible who disagree with you and try to understand their reasoning.

This principle alone with its sub aspects makes its own book, and at least an own blog post. If someone has a theory that can be tested that is good, too. Ray Dalio explains the concept of believability more in depth in this section. He says believability is the function of success and the ability and the will to speak their thoughts.

5.4 Understand how people came by their opinions.

Another dense principle. Simply read the book. Really. Understand why people think the way they think.

5.5.a. Know when to stop debating and move on to agreeing about what should be done.

A lot of time gets wasted by this: a lot of discussion, and in the end nobody knows what to make of it and which actions to take. Let’s make it better and end the discussion at the appropriate time.

6.1 Remember: Principles can’t be ignored by mutual agreement.
6.1.a. The same standards of behavior apply to everyone.

Always worth remembering. I must not ignore existing principles by my role or position. Everything applies to me, too.

6.6 Recognize that if the people who have the power don’t want to operate by principles, the principled way of operating will fail.

Sometimes it does not work. If I do not manage to convince important people to stick to principles, I cannot expect from the rest of the organization to live any of those principles.

8 Hire Right, Because the Penalties for Hiring Wrong Are Huge
8.5.a. Look for people who have lots of great questions.

So important that I wrote a post on this a while ago: The One Question for Job Interviews

9.3 Evaluate accurately, not kindly.

Precision over kindness. We already had that, but repetition helps.

9.6.d. For performance reviews, start from specific cases, look for patterns, and get in sync with the person being reviewed by looking at the evidence together.

This principle of Ray Dalio describes pretty accurately, how a performance evaluation should look like and be conducted. It lays out a respectful yet direct conversation. Also see my post The Beauty of Performance Conversation and Evaluation–5×5 Tipps.

9.7.a. If someone is doing their job poorly, consider whether it is due to inadequate learning or inadequate ability.

In any case it is on me to act and start the necessary steps with that colleague and speak with them.

10.2 Remember that for every case you deal with, your approach should have two purposes: 1) to move you closer to your goal, and 2) to train and test your machine (i.e., your people and your design).

Another rich principle, making clear that everything is an experiment.

10.6.g. Don’t assume that people’s answers are correct.

From a very wide ranging principle this one is helpful to remember. Even good people may be wrong.

10.6.l. Pull all suspicious threads.

This big things show in the small. Even tiny differences in perception of small situations can be symptoms of larger problems. Not always, but giving a look does no harm.

11.2 Design and oversee a machine to perceive whether things are good enough or not good enough, or do it yourself.

To ensure quality we need mechanisms allowing people to find mistakes and fix. Silent deterioration or erosion is a permanent danger.

12.4 Use the following “drill-down” technique to gain an 80/20 understanding of a department or sub-department that is having problems.

1. Grasp the problem. Nothing is perfect, but imperfect can point to systematic problems.
2. Find root causes. Ask why a lot.
3. Make a plan, including owners.
4. Execute. And measure if it helps.

13.5 Build the organization around goals rather than tasks.

Also called value stream mapping. So important, so rarely implemented, unfortunately.

13.9.a. Investigate and let people know you are going to investigate.

I do not have to probe in clandestine, I may as well probe in public. If I probe properly it is hard or impossible to game.

13.9.c. Beware of rubber-stamping.

With everything I do I should take care that my actions do not become mostly about satisfying the process, but have a meaning.

13.10.b. Constantly think about how to produce leverage.

How can I amplify the things I am doing and create more impact? Always good to be thinking about.

13.11 Remember that almost everything will take more time and cost more money than you expect.

D’uh!

14.1.a. Work for goals that you and your organization are excited about and think about how your tasks connect to those goals.

Connecting tasks to goals might be a central challenge of leadership, and to convey the meaning of goals another one. On that there is a book by Simon Sinek Start With Why (see my book review on Start With Why in German)

14.3.a. Don’t confuse checklists with personal responsibility.

The one is helpful, the other required.

16.1.b. Make sure that no one is more powerful than the system or so important that they are irreplaceable.

For sure we want to collaborate with great people, and for sure it hurts when a particular one is no longer on the team. But nobody is allowed to be irreplaceable. Not you, and not I either.

Impact and Context

Principles is an unbelievably rich book by this hedge fond guru Ray Dalio. I was skeptical about what an executive from an industry that I have some reservations about could say on values and principles. But I am happy to confess I was very delighted about what I heard and read.

Despite that I have not yet been able in the short time since reading to apply many things, I got a lot of applicable ideas and pointers that I want to use and try both for me personally as well as the organizations I work in.

Ray Dalio’s Principles will accompany me for a long time. Some things seem hard to realize on the one hand, on the other hand not quite so hard at all.

Alle the principles around measuring believability make human behavior very transparent. I got to realize in discussions that many people do not see this as a positive thing, but yet I want to go into that direction.

Style and Critique

Ray Dalio writes very verbose, but concrete and not too long in that. The whole book has quite some weight. The principles themselves only begin after more than hundred pages, after Ray Dalio told his own story about his becoming. While I listened to that story in the audio book of Principles, I skipped that part when reading the book.

In total very insightful.

Layout and Audio

My goodness, that is a beautiful book! Really beautiful. Two color print with great layout ideas realized, which support the structure of Principles.

The complete book Principles is wonderful and amicable, with great typesetting and page setting, beautifully bound in linen. If you go for the printed version, absolutely go for the hardcover, since Principles will be a go-to book on many occasions.

The audio book of Principles is partially spoken by Ray Dalio, partially by Jeremy Bobb, whose voice is quite close. The English is well understandable. The quality of the audio book is good, with very few cutting mistakes.

Reading Recommendation Principles

It is a great book, this Principles of Ray Dalio. Go and read it.

Photo: Joachim Schlosser, License Creative Commons Attribution Share-Alike

„Wir müssen die Mitarbeiter ins Boot holen.“

„Wir müssen das Management erstmal entsprechend abholen.“

„Wir müssen die Mitarbeiter bei diesem Change mitnehmen.“

Wer ständig Führungskräfte, Kollegen, Mitarbeiter „ins Boot holen“ muss, hat sie vorher oft selbst ins kalte Wasser geworfen.

Dr. Joachim Schlosser

Abholen und mitnehmen

Was soll das? „Abholen“ und „mitnehmen“.

Ich nehme meine Kinder irgendwohin mit, ich nehme meinen Koffer mit. Ich hole meine Familie vom Zug ab. Ich nehme Zuhörer in einem Vortrag auf eine Gedankenreise mit – hoffentlich.

Ist dieses „mitnehmen“ dann vielleicht auch der Grund, warum manche Menschen in Unternehmen so mitgenommen aussehen?

Aber Kollegen, Mitarbeiter, Führungskräfte? Welches Menschenbild spricht daraus? Klar, abholen ist nett, und ich hole Menschen ab und nehme sie mit, wenn sie selbst nicht mobil sind. Unterstellen Sie Mitarbeitern und dem Management, in dem Thema nicht mobil zu sein? Wirklich?

Statt ständig Leute „abholen“ und „mitnehmen“ zu müssen, wäre es nicht viel nachhaltiger, die Menschen mobil zu machen, ihnen also selbst Beweglichkeit zu verschaffen? Könnten die Menschen vielleicht sogar selbst beweglich sein, meinen aber es nicht sein zu dürfen? Das wäre der Fall der erlernten Hilflosigkeit [1,2].

Normalfall Ins-Boot-holen

Und dann das unsägliche „ins Boot holen.“ Was soll das überhaupt bedeuten? Wenn ich jemand ins Boot holen muss, wo ist der vorher? Im Wasser wahrscheinlich. Wie kam er dorthin? Was macht er dort im Wasser? Welches Boot? Wenn ich jemand ins Boot holen soll, dann bin ich wohl in diesem Boot. Was macht das Boot hier? Wie kam ich in dieses Boot? Wie warm ist das Wasser? Ist das Wasser unruhig? Wie groß ist das Boot? Gibt es zu dem Boot noch ein Schiff? Oder gab es ein Schiff?

Denken wir den Satz mal durch und bilden Hypothesen, und sehen dann in welchem Zusammenhang dieser Satz in Unternehmen üblicherweise verwendet wird.

Nun ist es ja in Unternehmen nicht so, dass einmal eine Führungskraft diese Metapher vom „ins Boot holen“ verwendet, sondern bei jeder anstehenden Veränderung, bei jedem Projekt oder bei jeder größeren Aufgabe.

Gehört es also zum normalen Vorgehen, Menschen „ins Boot holen“ zu müssen, dann liegt der Schluss nahe, dass öfters eine der in den Hypothesen beschriebenen Fälle eintritt.

Hypothese 1: Bade- und Angelausflug

Wir sind gemeinsam auf einem Bade- und Angelausflug. Ich sitze im Boot und angle oder mach sonst irgendetwas, und nun wollen wir eine Bucht weiter fahren. Die anderen, die bislang zum Baden im Wasser sind, sollten natürlich nicht alleine zurück bleiben und müssen deshalb ins Boot.

Wieso muss ich die ins Boot holen? Können die nicht selbst ins Boot kommen, wenn ich ankündige, das wir jetzt weiterfahren?

Wenn in einer Organisation diese Hypothese vorherrscht, dann vertritt diese also die Ansicht, dass die Mitarbeiter sich auf einem Badeausflug befinden. Wirklich? Sind die alle zum Spaß im Wasser? Was sollten sie eigentlich tun? Angeln? Wenn sie angeln sollten, warum muss ich sie dann ins Boot holen? Hat ihnen vorher keiner gesagt, dass es sich um einen Angel- und keinen Badeausflug handelt?

Menschen regelmäßig ins Boot holen müssen zeugt von einem seltsamen Führungsverständnis.

Oder war es eine Bade-Party und nun ist sie vorbei? Dann hole ich die Leute auch nicht ins Boot, sondern gebe bekannt, dass die Party vorbei ist. Bleibt die Frage, ob die Leute das vorher als Party aufgefasst haben, oder was ihre Meinung ist, warum sie sich im Wasser befinden.

Hypothese 2: Schiffbrüchige

Es handelt sich bei den im Wasser befindlichen Personen um Schiffbrüchige, und ich bin in einem Rettungsboot auf hoher See. Somit benötigen die Schiffbrüchigen meine Hilfe, um zu überleben. Eventuell sind sie bereits entkräftet, so dass ich sie „ins Boot holen“ muss, da sie dazu nicht mehr selbst in der Lage sind.

Wo ist das Schiff? War ich auf demselben Schiff? Wie entstand der Schaden, der zum Untergang führte? Was war meine Rolle auf dem Schiff? Was führte zur Havarie?

Kernfrage ist für mich auch: Oft sprechen Führungskräfte schon weit vorher darüber, wie sie später „die Mitarbeiter ins Boot holen“ können. Heisst das, dass die Führungskräfte bereits davon ausgehen, dass es eine Havarie und ein Schiffsunglück geben wird? Wieso verhindern sie das Schiffsunglück nicht, und wieso gibt es dann keine ordentliche Evakuierung, bei der niemand im Wasser landet? Oder gibt es nicht genügend Rettungsboote? Wie aber sollen dann alle Mitarbeiter „ins Boot“ geholt werden?

Das könnte einmal in einem Firmenleben sogar auftreten, aber in der Häufigkeit, in der es heisst „wir müssen die Mitarbeiter ins Boot holen“, sind es zu viele Havarien. Ist das Erzeugen von Havarien damit Teil der Führungsidee? Werden notwendige Veränderungen gesehen, ignoriert, abgewiegelt und wenn’s dann zu spät ist, drastische Maßnahmen ergriffen? Wäre ja schade.

Menschen regelmäßig ins Boot holen müssen zeugt von einem seltsamen Führungsverständnis.

Hypothese 3: Beim Anfahren vom Schnellboot gefallen

Die im Wasser befindlichen Personen fielen vom Boot oder der Yacht, als diese ruckartig anfuhr. Nun ist das Boot gestoppt und die Leute werden wieder an Bord geholt. Für die Party und die Reise ist das eine unschöne Verzögerung, und außerdem werden sich die Leute nicht freuen, naß geworden zu sein.

Wer ist der Skipper auf diesem Boot? Wieso fährt der so schnell an, ohne allen Bescheid zu sagen?

Wenn jemand zum allerersten Mal ein Schnellboot steuert, kann es passieren, dass er zu viel Gas gibt und damit zu schnell los fährt. Aber immer wieder? Das zeugt entweder nicht von einem guten Ausbildungsprogramm für Steuermänner, oder es zeugt von mangelnder Achtsamkeit. Ist sich der Steuermann bewusst, dass da noch Menschen auf dem Boot sind, und dass diese stehen? Wieso sagt er diesen nicht Bescheid, dass er jetzt losfährt und sie sich festhalten sollen?

Oder ist es Teil seiner Steuerungs-Idee, dass da ruhig mal ein paar Mitarbeiter naß werden können? Was wiederum die Frage aufwirft: Was ist das für eine Fahrt? Einfach eine Fahrt ins Blaue, mit Fahrgästen, oder eine Mission, bei der es keine Fahrgäste gibt, sondern Teammitglieder, die auf der Fahrt wichtige Aufgaben haben? Wieso nehme ich dann in Kauf, dass diese Teammitglieder schon zu Beginn ins Wasser fallen? Das mag ja als Gag im Training ganz witzig sein, aber auf einer Mission? Ernsthaft?

Menschen regelmäßig ins Boot holen müssen zeugt von einem seltsamen Führungsverständnis.

Hypothese 4: Entkräftete beim Langstreckenschwimmen

Im Wasser sind Sportschwimmer, die eine lange Strecke schwimmen möchten. Für einige ist die Strecke zu lang, oder das Wetter schlägt um. Aus Sicherheitsgründen holen wir sie ins Boot. Das bedeutet aber auch, dass wir gegebenenfalls nicht alle ins Boot holen, sondern nur die Entkräfteten.

Eine wesentliche Frage in diesem Szenario für mich ist auch: Wieso muss man ankündigen, dass man „die Leute ins Boot holen müsse“? Und wieso „die Leute“? Wenn einzelne Sportler in Not geraten, muss ich dann nicht nur genau diese aus dem Wasser bergen? Wieso ist das wichtige, die Leute „ins Boot“ zu holen, und nicht hauptsächlich „aus dem Wasser“?

Wer entscheidet, wer zu entkräftet zum Weiterschwimmen ist? Der Sportler? Der Trainer? Der Wettkampfleiter? Welcher Art ist der Wettkampf? Was ist die Prämie des Gewinners? Was ist der Anreiz fürs Team? Beschäftigt der Sportler den Trainer, oder beschäftigt der Trainer den Sportler, oder arbeiten beide für einen Verband? Wie wurde trainiert?

Bei Wetterproblemen: Wer hat die Wettervorhersage eingeholt? Wer veranstaltet den Wettkampf? Hat der Trainer sichergestellt, dass die Sportler auf jegliche Wettersituationen trainiert sind?

Wenn mir das öfters passiert, dass ich beim Wettkampf einen Schwimmer „ins Boot holen“ muss, dann mache ich irgendetwas falsch. Ist es der richtige Wettkampf? Oder ist der Wettkampf so aufgesetzt wie die Leichtathletik-WM in Katar, also in völlig ungeeigneten Bedingungen?

Ob die Führungskraft die Rolle des Trainers oder des Wettkampfleiters einnimmt – sie sollte sich ernsthaft Gedanken machen, ob die Parameter des Wettkampfes passen, wenn ich „alle ins Boot holen“ muss.

Menschen regelmäßig ins Boot holen müssen zeugt von einem seltsamen Führungsverständnis.

Führungsverständnis – Führungsversäumnis

In den vorangegangenen Abschnitten schreibe ich von einem seltsamen Führungsverständnis, um den Begriff Führungsversäumnis zu vermeiden. Vielleicht ist es jedoch genau das. Muss ich regelmäßig „Leute ins Boot holen“, habe ich gemäß der obigen Hypothesen wohl vorher öfter mal etwas nicht gemacht und so die Situation überhaupt erst zugelassen und die Leute quasi selbst ins kalte Wasser geworfen.

Noch so eine Redensart: „jemanden ins kalte Wasser werfen.“ Kann ich machen, wenn ich zuversichtlich bin, dass dieser entsprechende Fähigkeiten zu schwimmen hat. Sonst ist es grob fahrlässig. Jemand, der prinzipiell schwimmen kann, und dennoch nicht die vorgesehene Strecke oder Aufgabe im Wasser schafft, kann dennoch selbst wieder an Land oder ins Boot steigen. Wenn ich jemand ins Wasser warf, der dafür weder Ausbildung noch Trainingsstand hat, dann muss ich diesen wieder „ins Boot holen“ und offenbare damit mangelhafte Einschätzung und mangelhaftes Führungsverhalten.

Matthias Wolf fragte mich daraufhin auf Twitter:

Und was ist mit denen, die von anderen ins Wasser geworfen, oder stehen gelassen wurden? Darf man die „abholen“, „mitnehmen“ oder „ins Boot holen“?

Ja, natürlich. Es gilt dasselbe wie oben: Ich sollte mir und der Organisation zumindest bewusst machen, dass da vorher was falsch gemacht wurde, von wem auch immer. Abholen, mitnehmen, ins Boot holen müssen sollte nicht die Norm sein.

Was denn dann? Wirf die Leute nicht ins Wasser. Nicht absichtlich, nicht unabsichtlich.

Das ist ja ganz schön und gut, Schlosser, wir dürfen also nicht mehr „ins Boot holen sagen“. Was dürfen wir den dann sagen?

Die Worte sind ja nicht das Problem, sondern der Geist, der dahintersteht. Worte formen Realität. Verwende ich bestimmte Phrasen immer wieder, so mache ich mir die dahinterstehenden Konzepte unbewusst zu eigen. „Ins Boot holen“ geht von hilfsbedürftigen, passiven Menschen aus. Ich will doch in meiner Organisation vieles haben, aber doch bitte keine passiven, hilfsbedürftigen Menschen!

Die meisten Menschen in Unternehmen, egal ob Führungskraft oder „normaler“ Mitarbeiter, meinen es ja gut, und sind sich der formenden Kraft dieser Phrasen jedoch oft nicht bewusst. Aber auch das formt die Wahrnehmung der Mitarbeiter für das eigene Unternehmen, und da ist die Lage nicht unbedingt rosig [9].

Nun haben wir verstanden, dass die Verwendung von „ins Boot holen“ auf eine der obigen Hypothesen hindeutet.

Was also tun, und wie darüber sprechen?

Wirf die Leute nicht ins Wasser. Nicht absichtlich, nicht unabsichtlich.

Oft wird die Phrase verwendet, wenn in einem Unternehmen umgreifende organisatorische Veränderungen durchgeführt werden, und dazu die Mitwirkung aller benötigt wird, zumindest aber das Ertragen dieser Änderungen.

Das kommunizierte Gefälle der Passivität

Spreche ich in dieser Situation passiv von den Menschen, dann unterstelle ich ein Wissens- und Verständnisgefälle zwischen Führungsebene und Ausführenden. Im Zeitalter der Könnens- und Wissensarbeit ist dies jedoch anmaßend! Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass die Mehrheit den Veränderungsbedarf lange vor der Führungsebene erkannt hat. Das ändert den Kommunikationsbedarf!

Ich erläutere also durchaus nochmal die Gründe für die Änderung, so wie sie ja wahrscheinlich aus der Mannschaft an die Führung herangetragen wurden. Das ganze möglichst früh, gerne auch, bevor die Änderung schon definiert ist.

Auf diese Weise kann ich auch gleich die Hirn-Power aller nutzen, weil ich dann nämlich vermutlich Einschätzungen zu Veränderungsstrategien und den Lösungsraum, mindestens aber noch tiefere Einblicke einzelner in den Problemraum erhalten kann, die die spätere Veränderung formen [8].

Problemlösung nahe am Problem

Eine Veränderung muss nicht populär sein, doch viele Menschen haben ein feines Gespür, ob Änderungen in einem Unternehmen auf das Problem wirklich passen. Dann muss ich niemand „ins Boot holen“, sondern ich gebe das Missionsziel aus und die grobe Marschroute vor. Ich will hier nicht länger über Veränderungsprojekte sprechen, dazu gibt es ein ganzes Buch: Switch von den Heath Brothers [6] – siehe auch meine Rezension zu Switch.

Gehen Sie davon aus, dass Ihre Mannschaft näher am Problem ist als Sie [5]. Ist das Problem hinlänglich bekannt, wird eine passende Maßnahme mit hoher Wahrscheinlichkeit schlicht mit einem endlich quittiert. Ansonsten erläutern Sie das Problem noch besser.

Ganz oft vergessen wir in Unternehmen das Prinzip der Subsidiarität, also dass nur dann eine übergeordnete Stelle Maßnahmen zu ergreifen hat, wenn die darunter liegende ein Problem nicht selbst lösen kann [4]. In Unternehmen versuchen wir dagegen oft, von oben alles zu steuern – nicht nur, dass das demotivierend wirkt, es ist auch vermessen.

Erläutern ist etwas ganz anderes als ins Boot holen.

Sprache formt Realität

Sprache formt Realität [3]. Dessen muss ich mir als Mensch bewusst sein, speziell in der Rolle Führungskraft. Die Art, wie wir über Situationen, Menschen sprechen, formt unser eigenes Handeln und die Haltung – siehe Watzlawick [7], und auch das Handeln der gemeinten, egal ob sie es hören oder nicht, was ich sage.

Ich kann als Mensch in einer Leitungsfunktion zum Beispiel sagen: „Ich möchte den Mitarbeitern meine Gedanken zu diesem Problem mitteilen.“

Oder in Bezug aufs Management: „Wir müssen den Sachstand erläutern.“

Oder in Bezug auf eine anstehende Veränderung: „Wir müssen die Änderung erläutern und Bedenken und Sorgen klären.“

Mir ist schon klar, dass Metaphern gern verwendet werden. Aber dann lassen Sie uns bitte Metaphern verwenden, die Ihrem Gegenüber ein aktives Mitdenken und Mit-Handeln zusprechen.

Denn das will ich doch: denkende und handelnde Kollegen.

Literatur

• [1] „Hilflosigkeit, erlernte – Lexikon der Psychologie“. [Online]. Verfügbar unter: https://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/hilflosigkeit-erlernte/6552.
• [2] M. E. P. Seligman, Helplessness: on depression, development, and death. San Francisco: Freeman, 1975.
• [3] „Linguistik: Wie die Sprache das Denken formt – Spektrum der Wissenschaft“. [Online].
• [4] „Subsidiarität | bpb“. [Online].
• [5] G. Wohland und M. Wiemeyer, Denkwerkzeuge der Höchstleister: warum dynamikrobuste Unternehmen Marktdruck erzeugen, 3., aktualisierte und erw. Aufl. Lüneburg: Unibuch-Verl, 2012.
• [6] C. Heath, D. Heath, und A. Gittinger, Switch: Veränderungen wagen und dadurch gewinnen. Frankfurt, M: Scherz, 2011.
• [7] P. Watzlawick, Wie wirklich ist die Wirklichkeit? Wahn, Täuschung, Verstehen, 30. Aufl. München Zürich: Piper, 2004.
• [8] Dubbel, Daniel. „Betroffene zu Beteiligten machen“. Inspect & Adapt (blog), 31. Oktober 2019. 
• [9] „Engagement Index Deutschland“, Gallup. [Online].

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Ein Plädoyer und Sieben Wege zur mehr Transparenz

Konflikte entstehen früher oder später in allen meinen beruflichen und ehrenamtlichen Tätigkeiten, und ebenso im privaten. Ebenso klappt in all diesen Kontexten mal was nicht, oder es läuft nicht. Da fahren Projekte gegen die Wand, weil Menschen mehr nebeneinander her (im günstigsten Fall) oder gar gegeneinander (im ungünstigen Fall) arbeiten als miteinander.

Da werden Aktionismus und Diskussionen kombiniert mit vielen, vielen E-Mails, Telefonanrufen und Besprechungen. Da werden Berichte angefertigt und gezielt per E-Mail verteilt oder auch nicht.

Menschen werden frustriert, reagieren frustriert und merken schon, dass es irgendwie keinen rechten Spaß macht, weil der Sinn nicht (mehr) sichtbar ist.

In den meisten derlei Situationen sehe ich einen wesentlichen Mangel an Transparenz.

Transparenz, so lernte ich von meinem Lateiner-Sohn, kommt von lateinisch „transparens“ = „durchscheinend oder Durchsichtigkeit“, und das wiederum ist zusammengesetzt aus lateinisch „pārēre“ = „erscheinen, sichtbar sein, sich zeigen“ und dem Affix „trans-“ = „hinüber, hindurch, über … hin(aus), jenseits“ – verwandt mit dem Präfix „durch-“. (Duden)

In diesem Beitrag teile ich meine Erfahrungen mit verschiedenen Problemstellungen und funktionierenden Lösungen.

Die Sieben Unklarheiten in Projekten, Aufgaben und Organisationen sind oft diese hier:

Sehen wir uns alle mal der Reihe nach an, mit Symptomen, Ursachen und möglichen Lösungen.

Am Ende lesen Sie noch einen Vorschlag für Prinzipien für mehr Transparenz.

Unklare Absichten

Symptom: Spät im Projekt erkennt man, dass verschiedene Akteure ganz woanders hin wollen. Meist daran, dass die Handlungen so weit auseinandergehen, dass es zum Konflikt kommt.

Ursache: Verschiedene Menschen haben unterschiedliche Absichten. Sie wollen ganz persönlich irgendwohin. Die wenigsten Menschen sind sich bewusst, wohin sie wollen. Wahrscheinlich auch man selbst. Mir selbst ging das immer wieder so, und auch heute noch ist das Wissen um meine eigenen Absichten kein Selbstläufer.

Lösung: Auch wenn im Idealfall die eigenen Absichten mit anderen geteilt werden können, ist das noch keine Voraussetzung für ein erfolgreiches Miteinander. Voraussetzung ist, für sich selbst Transparenz zu schaffen, was die eigenen Absichten sind. Dazu darf man sich selbst und andere einladen. Gedankenanstöße geben, Impulse setzen, nachfragen in welcher Klarheit denn die eigenen Absichten bekannt sind. Keine Unterstellungen, keine Forderung nach Offenlegung.

Die Frau™ sagt dazu: Man muss zuallererst zu sich selbst ehrlich sein. Ohne Ehrlichkeit zu sich selbst geht gar nichts gut.

Ehrlichkeit und Transparenz sind zwei synonyme Begriffe, wenn es um die eigenen Absichten geht. Transparenz bedeutet damit nicht in jedem Kontext, dass jeder alles sehen können muss.

Unklare Ziele

Symptom: Im Verlauf des Projekts verzetteln Sie sich an Nebenschauplätzen, oder eine bestimmte Richtung wird auf Biegen und Brechen durchgedrückt.

Ursache: Menschen haben nicht nur Absichten, sondern auch Ziele. Teils eigene Ziele, teils durch eine Struktur oder Hierarchie vorgegebene Ziele. Ziele sind in Organisationen oft (noch) inzentiviert, also durch ein Anreizsystem gestützt. Verständlicherweise versucht jeder, auf die eigenen Ziele hin zu optimieren.

Lösung: Ziele transparent machen. Ein Ziel, das ich nicht transparent machen kann, hat ein Problem. Entweder kann oder möchte ich das Ziel moralisch nicht vertreten, oder es läuft dem eigentlichen Projektzweck zuwider.

Die Lösung klappt nicht immer. Denn wenn eben moralische Blockaden bestehen – das kann bei sehr ungleicher variabler Bezahlung beispielsweise eine gefühlte Ungerechtigkeit sein – dann möchten Menschen ihre Ziele nicht transparent machen.

Oft ist hier tatsächlich eine Lösung, die klappt. In meiner Zeit in einer Organisation, in der mit persönlichen Zielen und Boni gemanagt wurde, habe ich meine gegebenen persönlichen Ziele dem Team immer präsent gemacht. Auf diese Weise war klar, warum ich wie handelte, und diese Transparenz brachte Vorhersehbarkeit und mitdenkende Leute.

Deshalb ist es beispielsweise in einer Vertriebsorganisation wichtig, dass die Umsatzmetriken und Planerreichung für jedes Vertriebsgebiet transparent sind. Dann kann ich nämlich sofort sehen, wieso ein Vertriebskollege so dünnhäutig reagiert, und kann emphatisch darauf eingehen.

Unklare Annahmen

Symptom: Sie waren so sicher, dass das der richtige Weg ist, denn alle Schlüsse sind vollkommen logisch gezogen worden, alle Entscheidungen haben mehrere Menschen auf Basis der vorliegenden Entscheidungsgrundlagen ziemlich gleich getroffen. Doch dann kommt alles anders, und alle sind mehr als erschrocken. Die Entscheidungen sehen falsch aus, weil die Informationen jetzt so anders erscheinen.

Ursache: Sie treffen ständig Annahmen, unterscheiden diese aber oft nicht von den Fakten. Werden Fakten und Annahmen vermischt, so stehen Entscheidungen auf wackeligen Beinen. Ein Fakt ist eine objektiv zu diesem Zeitpunkt nachgeprüfte und nachprüfbare Aussage. Eine Annahme ist eine Meinung, wie etwas sich Ihnen darstellt. Annahmen haben Sie noch nicht geprüft, oder sie sind zum derzeitigen Moment nicht überprüfbar, weil sie sich beispielsweise auf zukünftige Ereignisse beziehen.

Lösung: Machen Sie sich und anderen klar, was ihre und deren Annahmen sind, und dass es Annahmen sind. Geben Sie Ihrem Bauchgefühl Raum und notieren auch grob die gefühlte Wahrscheinlichkeit. Notieren Sie, wie und wann diese Annahme geprüft werden kann. Und nicht zuletzt: Ist eine Annahme einfach zu bestätigen oder zu widerlegen, dann tun Sie es.

Klingt Annahme nicht seriös genug, oder in Ihrem Kontext sollten Sie nicht mit Annahmen hantieren, dann sagen Sie Hypothese oder Arbeitshypothese.

Hypothese hat als Begriff den ganz großen Vorteil, dass dieser wissenschaftliche Begriff schon enthält, dass man versucht, diese zu falsifizieren oder zu verifizieren.

Unklare Vorgehensweisen

Symptom: Bei wiederholten Ausführungen einer Tätigkeit kommen unerwartet sehr verschiedene Ergebnisse in sehr unterschiedlicher Qualität heraus.

Ursache: Sie selbst oder Kollegen führen diese Tätigkeit nicht immer gleichartig durch, weil der Ablauf gar nicht klar ist. Wenn Sie bei einem Kuchenteig die Zutaten in anderer Reihenfolge und anderem Mischverhältnis dazugeben, wird der Kuchen jedes Mal sehr unterschiedlich schmecken, bisweilen auch eher gar nicht.

Lösung: Schreiben Sie Vorgehensweisen auf. Je nach Leserkreis als möglichst universelle und doch ganz konkret anwendbare Prinzipien, oder tatsächlich als nummeriertes Kochrezept.

Aufschreiben, was man tut, ist ja heute bei aller Agilität unsexy. Meint man. Ist aber gar nicht so, denn wenn ich agil, also anpassbar, sein möchte, dann hilft es mir, wenn ich viele Prozesse eben einfach durchziehe, weil ich nachlesen kann, was nacheinander kommt.

Das trifft auch auf Vereins- oder Gremienarbeit zu. Weiß ich genau, wie das Protokoll erstellt und wann es wie geprüft und verschickt wird, dann kann das immer gleich qualitativ ablaufen.

Unklare Ergebnisse

Symptom: Ein Projekt wurde als abgeschlossen erklärt. Monate später fragen Sie sich, was damals eigentlich genau erarbeitet wurde, und finden nichts dazu, oder nur unvollständige Artefakte. Eine Präsentation, aber nicht die Zahlen und Daten dahinter. Einen Entwurf, aber weder das endgültige Resultat noch eine Information, ob und wo dieses zu finden sei. Oder aber Sie finden so viele Varianten von Ergebnissen, dass Sie gar nicht mehr durchblicken, was denn nun die verabschiedete Fassung ist.

Ursache: Viele Menschen freuen sich, wenn ein Projekt zu Ende geht, besonders dann, wenn es nicht erfreulich verlief, oder gar als Fehlschlag abgebrochen werden musste. Dabei bleibt die Ergebnisdokumentation oft auf der Strecke. Dies gilt sowohl für erfolgreiche als auch für erfolglose Projekte, wobei Projekte kleine Aufgabensammlungen wie eine Recherche, ein Präsentationsmaterial mit einschließt. Zu oft vergessen Menschen wie Sie und ich, das sauber abzulegen, was wir erarbeitet haben, oder es erscheint uns nicht wichtig genug.

Lösung: Zu Beginn eines Projektes oder einer Aufgabe legen Sie bereits fest, wo und in welcher Form die Ergebnisse abgelegt werden sollen. Und dann setzen Sie dies auch tatsächlich um, am besten indem Sie direkt im Ablageraum arbeiten oder automatisch vom Arbeitsraum in den Ablageraum exportieren. Selbiges gilt für Entscheidungen.

Wenn Sie entschieden haben, ein bestimmtes geplantes Ergebnis nicht zu erzeugen, dann gehört an den definierten Ablageort eine Referenz auf genau diese Entscheidung. Nur so kann Ihr Ich in der Zukunft nachvollziehen, was damals war oder eben nicht war.

Für Ergebnisablagen hat sich ein Prinzip bewährt: So öffentlich wie möglich, gerade so vertraulich wie nötig.

Denn sobald ein Ergebnis nicht an eine Gruppe, sondern durch ein IT-System an bestimmte Personen gebunden ist, wird es dann verloren gehen, wenn zu viele der angedachten Personen die Organisation verlassen haben.

Das gilt für Unternehmen ebenso wie für Vereine. Ein Protokoll, das in Datenform nur beim Protokollanten liegt, ist wertlos. Eine Vorlage, deren Quelldatei nicht allgemein einsehbar ist, muss als verloren gelten.

Wenn Sie Ergebnisse erarbeiten oder von Mitarbeitern einfordern, dann legen Sie fest, wie sie das Ergebnis haben möchten. Und ein Tipp: Per E-Mail ist keine gültige Antwort.

Unklarer Zustand

Symptom: „Wo stehen wir eigentlich mit dem Projekt?“ – „Oh, da musst du den XY fragen/ Da baue ich dir bis nächste Woche ein PowerPoint.“ Beide Antworten kennen Sie bestimmt. Beides ist schlecht, denn beides bedeutet, dass der Zustand einer Aufgabe oder eines Projekts ausschließlich im Kopf von jemanden ist. Das ist gefährlich, denn auf diese Weise können Sie weder weitermachen, wenn diejenige gerade nicht verfügbar ist, noch das Ganze übernehmen, wenn diejenige wegen Krankheit oder Unfall oder Überlastung ausfällt.

Ursache: Es ist Ihnen oder dem anderen nicht wichtig genug, oder Sie wollen sich nicht zu sehr in die Karten sehen lassen. Das ist normal, in machen Organisationen leider sogar verständlich. Und dennoch ist es ein Hindernis und ein Risiko. Auch für Sie selbst. Auf der einen Seite macht man sich damit vermeintlich unentbehrlich, auf der anderen Seite ist man es dann auch, mitsamt allen Folgen wie Streß und Überlastung wegen dauernder Rückfragen.

Lösung: Den Status transparent zu machen kann viel Arbeit machen und damit Ablehnung wegen der extra Arbeit hervorrufen, oder es kann einfach und automatisch sein, und ebenso viel Ablehnung hervorrufen, weil man sich überwacht fühlt. Ein guter Status ist automatisch ermittelt und abstrahiert von einzelnen Personen. Arbeiten wir an einem Dokument oder einer Präsentation, dann bitte auf einem gemeinsamen Laufwerk oder in einer Versionsverwaltung, so dass jeder jederzeit sehen kann, wie es geht.

Dann muss auch niemand dauernd bei mir nachfragen, sondern kann sich selbst ein Bild machen. Arbeiten wir mit Tools, dann sollten Reports direkt aus diesen Tools heraus purzeln, und diese wiederum von so vielen Menschen wie möglich einsehbar sein (siehe eins weiter oben zu Ergebnissen).

Ein Status-Report, der mir keine Arbeit macht, kann von mir aus auch in Echtzeit oder jeden Tag entstehen.

Konkret am Beispiel Vereins-Gremien: Im Ausschuss Öffentlichkeitsarbeit des Pastoralrats unserer Pfarreiengemeinschaft kann man live sehen, was wir tun, denn wir verfolgen konsequent einen Online-first-Ansatz. Jedes Ergebnis ist online, und die Vorbereitung für den Druck läuft auf einem gemeinsamen Laufwerk.

Unklare Befindlichkeiten

Symptom: Scheinbar verhalten sich Kollegen plötzlich erratisch, zickig. Sie liefern Ergebnisse nicht oder nicht wie vereinbart, oder machen ganz andere Dinge.

Ursache: Sie kennen die Befindlichkeiten anderer Menschen nicht. Was sie umtreibt, ob es ein privates Problem gibt. Möglicherweise hält sie ein persönlicher Notfall davon ab, bei der gemeinsamen Aufgabe oder Projekt zu bleiben. Bisweilen mögen manche individuell nicht mit bestimmten Menschen zusammenarbeiten, oder tun sich sehr schwer damit.

Lösung: Es darf immer über die Meta-Ebene gesprochen werden. Wer kann mit wem, wer tut sich mit wem schwer? Wie geht es jedem einzelnen? Ist man gerade durch irgendetwas zusätzlich belastet? Vertrauensvolle Kommunikation ist der Schlüssel. Warum nicht einen Kollegen fragen, ob ihn etwas bedrückt?

Grundsatz professionellen Arbeitens ist schon, dass wir uns nicht durch persönliches aus dem Konzept bringen lassen, doch bemerkbar ist das für Kollegen oft schon, wenn das eigentliche Arbeitsergebnis noch in gewohnter Qualität erschaffen wird. Da ist vielleicht jemand dünnhäutiger oder reizbarer als sonst.

Oft meinen wir, die Frage nach Befindlichkeit würde uns nicht zustehen, oder nur Zeit kosten. Fakt ist aber: nicht darüber zu sprechen kostet viel mehr Zeit, weil wir uns alle dann immer fragen, was los ist.

Grenzen der Transparenz

Nicht immer muss es volle Transparenz in allem gegenüber der ganzen Welt sein.

Ein Beispiel: im Pastoralrat bin ich starker Verfechter für Transparenz. So viel Ergebnisse wie möglich sollen frei zugänglich sein, und wenn wir in der Gemeinde etwas von mehr Bedeutung besprochen wird, bin ich immer dafür, so viele Hintergründe wie möglich zu liefern. Doch entschieden wir uns auch diesmal wieder, die Protokolle unserer öffentlichen Sitzungen nicht auf die Website zu stellen. Da es sich um ein reines Ergebnisprotokoll handelt, ist der Nutzwert für die Öffentlichkeit über die Pfarrgemeinde hinaus minimal, und gleichzeitig sehen wir keinen Grund, das alles ins kollektive Datengedächtnis der Menschheit zu geben.

Transparenz kann auch auf die Organisation limitiert sein, auf dessen Kunden/Nutzer, oder sogar auf Beteiligte an einem Projekt.

Sieben Prinzipien für mehr Transparenz

Um mehr Transparenz zu erlangen, haben sich in meinem beruflichen, ehrenamtlichen und privaten Kontext folgende Prinzipien bewährt:

1. Mit dem Warum starten. Ganz wie im Buch Start with why beschrieben. Dieses Warum ist aufzuschreiben.
2. Jeder Projektbeteiligte sollte auf alle Informationen des Projekts Zugriff haben, ohne jemanden fragen zu müssen.
3. Alle Daten sind so abzulegen, dass niemand eine Datei per E-Mail versenden muss. Eine allgemein zugängliche Ablage ist unbedingt notwendig. Denn alles, was nur als E-Mail existiert, ist nicht transparent. 
4. Ergebnis- und Zustands-Reporting erfolgt ohne extra manuellen Aufwand, sondern purzelt aus Systemen heraus. Automatismen sind zu bevorzugen, Reporting-Anforderungen zu hinterfragen.
5. Projektbeteiligte sprechen offen über die von ihnen wahrgenommenen Erwartungen und ihre eigenen Ziele in dem Projekt.
6. Es ist immer der maximal vertretbare Grad an Transparenz zu wählen, sowohl bezüglich Inhalt als auch Zugriffsberechtigte.
7. Die Frage ist nicht „Wieso sollte Personenkreis X Zugriff haben?“, sondern „Müssen wir den Zugriff eines Personenkreises überhaupt beschränken?“

Generell gilt:

Je mehr Transparenz besteht, desto weniger Nährboden haben Gerüchte.

Transparenz heisst auch, dass ich die Menschen mit Respekt behandle und ihnen zutraue, mit Information umgehen zu können. So sollten in einem Unternehmen alle Mitarbeiter wissen, wie es um die Auftrags- und Finanzlage steht. Denn dann können sie verstehen, was an Rahmenbedingungen verändert werden muss, und ihren Beitrag leisten. Auch in Sachen Kalender: Meinen Kalender kann in der Firma jeder einsehen. Transparenz bedeutet, dass ich niemandem sagen muss, was ich mache und wo ich bin – das kann jeder selbst sehen.

Transparenz muss man aushalten. Denn bisweilen kommen Fragen auf, oder es ist etwas eben nicht einfach so verständlich. Das ist okay, die Vorteile wiegen die Nachteile aus meiner Sicht mehr als auf.

Wo tun Sie etwas für mehr Transparenz?

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Sie haben also Ihr neues Teammitglied, jemanden frisch von der Universität oder mit etwas mehr als einem Jahr Geschäftserfahrung. Es macht einen großen Unterschied, wie Sie sie hochfahren, aber andererseits macht es wirklich keinen Unterschied, denn selbst eine erfahrene Person wird neu in Ihrer Organisation sein.

Diese Artikel ist nicht erschöpfend, er ist weder perfekt noch die ultimative Richtschnur. Er bietet einige meiner Erfahrungen aus über einem Jahrzehnt der Einstellung und Führung von Mitarbeitern und geht über so manch üblichen Einarbeitungsplan weit hinaus.

This post is available in English language, too.

Für ganz eilige Manager:

1. Die Einarbeitung von Personal hat Priorität.
2. Die direkte Führungskraft leitet die Einarbeitung und braucht Zeit dafür.
3. Die Funktionsweise von Unternehmen muss man auch erst lernen.
4. Die Verantwortung für Einarbeitung kann niemals delegiert werden.
5. Jeder braucht ein Produktivitätssystem.
6. Erkläre das Warum.
7. Gemocht werden ist nicht das Ziel.

1. Die Einarbeitung von Personal hat Priorität.

Als disziplinarische Führungskraft muss Ihre erste und wichtigste Priorität darin bestehen, Ihr Personal zu einem funktionalen Teil der Organisation zu machen und einen Wert für das Unternehmen und seine Kunden zu schaffen. Diese Verantwortung übertrifft alle anderen Aufgaben und Rollen, die Sie möglicherweise haben. Wirklich alle.

Das ist leichter gesagt als getan, denn allzu oft sind Führungskräfte vor allem der ersten Führungsebene fest eingebunden in das operative Geschäft des Unternehmens und haben mannigfältige Aufgaben in der Abwicklung von Aufträgen, Projekten, Entwicklung. Für die Betreuung von Mitarbeitern scheint da wenig Zeit zu bleiben.

Machen Sie sich bewusst: Die Mitarbeiter Ihres Teams, Ihrer Abteilung sind Ihnen vom Unternehmen anvertraut. Das bedeutet, dass Sie einen Jahresinvest in der Höhe der kumulierten Vollkosten aller Ihrer Teammitglieder bestmöglich im Sinne des Unternehmens einsetzen sollten. Es ist nicht nur einfach eine Zahl an Mitarbeitern im Team.

Sie sind als Führungskraft besetzt worden, weil irgendjemand der Ansicht war, dass Ihre Fähigkeiten skaliert werden können, also dem Unternehmen mehr nutzen, wenn Sie nicht als letzte Instanz direkte Wertschöpfung betreiben, sondern eine Menge von Menschen befähigen, mehr Wertschöpfung zu betreiben, als sie es jeweils ohne Sie könnten. Es ist durchaus möglich, dass Sie auch Ihren direkten Vorgesetzten ab und zu an diesen Fakt erinnern müssen.

2. Die direkte Führungskraft leitet die Einarbeitung und braucht Zeit dafür.

Wenn Sie nicht der Eigentümer des Ramp-ups Ihres Teammitglieds sind, wird es niemand tun. Es fällt auf Sie als Manager zurück, wenn ein Neuling in der Einarbeitung nicht erfolgreich ist.

Wie im vorigen Abschnitt bereits erläutert, muss die Einarbeitung neuer Kollegen Priorität genießen. Das heißt auch, dass Sie als Führungskraft hierfür Zeit aufwenden müssen. Priorität ist nicht gleich Zeit, und mangelnde Zeit ist ein Ausdruck mangelnder Priorität.

Wollen Sie also tatsächlich Priorität auf die Einarbeitung legen, dann schaffen Sie Zeit dafür. Seien Sie ansprechbar für Ihr Team, und zwar nicht nur einmal die Woche in einer Sprechstunde, sondern möglichst jeden Tag. Wer sich Montagmorgen bis Freitagabend den Kalender mit Besprechungen vollknallt, ist nicht mehr ansprechbar. Verteidigen Sie Ihren Kalender, notfalls mit Dummy-Kalendereinträgen, bei denen Ihr Team weiß, dass Sie ansprechbar sind. Zudem brauchen Sie regelmäßig Zeit mit dem Neuling im Unternehmen, mindestens einmal die Woche.

3. Die Funktionsweise von Unternehmen muss man auch erst lernen.

Ein Neuling hat vielleicht noch nie in einem Unternehmen gearbeitet, zumindest nicht als Vollzeit-Profi, und ist sich daher möglicherweise nicht bewusst, wie Unternehmen im Allgemeinen arbeiten, wie die Beziehung zwischen Arbeit und Geschäft zum Tragen kommt und wie die Struktur von Organisationen das Verhalten der Menschen beeinflusst. Es liegt in Ihrer Verantwortung als Manager, Orientierung zu geben.

Ganz viel operative Einarbeitung können andere übernehmen, die Sie beauftragen. Das große Ganze aber, was Ihr Unternehmen tatsächlich tut und wie das mit der Abteilung, mit dem Team und mit dem neuen Kollegen zu tun hat, das ergibt sich nicht unbedingt von selbst. Manche erkennen die Zusammenhänge selbst. Berufserfahrene wissen natürlich oft sehr gut, wie alles funktioniert, aber Berufseinsteiger eben nicht unbedingt.

Da geht es zum Teil um Ihr Unternehmen speziell, ebenso jedoch auch um Unternehmen in Ihrer Branche allgemein. Welches Wissen hätte Sie seinerzeit zu zielgerichteterer Wertschöpfung gebracht? Über was hatten Sie sich damals gewundert? Sagen Sie’s weiter.

4. Die Verantwortung für Einarbeitung kann niemals delegiert werden.

Sie können die letztendliche Verantwortung für den Erfolg der Einarbeitung nicht an einen Kumpel oder eine andere Person delegieren. Die Verantwortung für den Anlauf eines Neulings bleibt bei seinem direkten Vorgesetzten. Sie sollten sich diese Verantwortung besser zu eigen machen.

Klar, gute Einarbeitungspläne verteilen Aufgaben, vielleicht gibt es ja eine Rollen namens Paten/Buddy/sonstwas, die viele einzelne Aspekte der Einarbeitung übernehmen sollen, können und dürfen. Die neue Mitarbeiterin selbst hat natürlich einen ganz wesentlichen Anteil an der Einarbeitung, und ganz erheblichen Einfluss darauf, wie gut und wie flott und wie erfolgreich das von statten geht, indem sie Eigeninitiative zeigt und sich Information, Kontakte, Wissen holt.

Die Verantwortung für die Einarbeitung jedoch bleibt bei der Führungskraft. Stellt man im Unternehmen fest, dass ein Neuling nicht perlt, dann fragt man eben nicht beim Buddy nach, sondern beim direkten Vorgesetzten. Zu recht, dafür ist der Vorgesetzte eben der Vorgesetzte, und auch das Salär eines Vorgesetzten gibt’s nicht gratis.

5. Jeder braucht ein Produktivitätssystem.

Stellen Sie sicher, dass der Neuling eine Art Produktivitätssystem verwendet, d.h. einen Aktionspunkt oder eine Aufgabenliste. Viele Menschen lernen dies nicht an der Universität. Wenn Sie sich nicht sicher sind, was Sie empfehlen sollen, können Sie sich auf eine Implementierung von Getting Things Done beziehen.

Menschen kommen aus ganz unterschiedlichen Kontexten. Vielleicht haben sie in Studienzeiten nie ein Produktivsystem gebraucht, vielleicht ging es ja einfach so. Je verschulter die Universität, desto weniger eigenverantwortliche Aufgabensetzung brauchte der Neuling. Jetzt, im Unternehmen, ändert sich das. Und Sie als Führungskraft wollen ja schließlich nicht immer den neuen Kollegen an alles erinnern müssen. Also bringen Sie’s ihm bei, wie er oder sie sich selbst organisiert. Gut, vorausgesetzt Sie können das selbst.

Es ist mir als Führungskraft ja egal, welches System zur Selbstorganisation jemand nutzt, hauptsache sie nutzt überhaupt eines. Und wenn ich eben feststelle, dass jemand keines hat, dann empfehle ich sehr deutlich Getting Things Done.

6. Erkläre das Warum.

Erklären Sie das Warum, und erklären Sie dann noch einmal das Warum. Es beginnt zu greifen, wenn Sie sich schon wie eine kaputte Schallplatte anhören, denn nur dann werden die Leute das normalerweise anerkennen: „Oh ja, das haben Sie uns schon einmal gesagt, und hier ist, wie ich es kürzlich angewendet habe.“

Menschen sind sehr kreativ und motiviert zu arbeiten, auch wenn ein Teil der Aufgaben vielleicht mal nicht super spannend ist, wenn ich darlegen kann, wozu das ganze gut ist. Wenn ich dann noch erklären kann, wieso das hier so aufgebaut ist, wie es aufgebaut ist, dann wird es noch leichter, für alle.

Im Militär nennt man das Commander’s Intent. Was wollen Sie bewirken, was will die Abteilung oder das Team bewirken, wozu dient der Prozess, wie lautet die Strategie und was hat diese mit der täglichen Arbeit zu tun?

7. Gemocht werden ist nicht das Ziel.

Ihre Aufgabe ist es nicht, den Neuling zu mögen, Ihre Aufgabe ist es, den Neuling erfolgreich zu machen. Dafür braucht es gegenseitigen Respekt, und gemocht zu werden ist in Ordnung, aber darf niemals Ziel sein.

Ich unterscheide zwischen gemocht, respektiert und geschätzt werden. Respektiert und geschätzt zu werden, hilft mir, meine Arbeit zu erledigen: ein gedeihliches, professionelles Arbeitsumfeld zu schaffen, das die Menschen dabei unterstützt, das Gefühl zu bekommen, ihre Zeit sinnvoll zu nutzen und Ergebnisse zu erzielen.

Obwohl eine Führungskraft natürlich gemocht werden kann, möchte ich damit sagen, dass sich das Verhalten einer Führungskraft nicht auf dieses Ziel oder diesen Arbeitsinhalt konzentrieren soll.

Mitarbeiter führen

Ob Sie sich nun als Manager, Vorgesetzter oder Führungskraft bezeichnen: Sie haben die letztendliche Verantwortung für die erfolgreiche Einführung von Mitarbeitern in Ihrem Team. In seltenen Fällen kann es vorkommen, dass ein Teammitglied überhaupt nicht erfolgreich sein kann, weil es einige Mängel in Ihrem Verfahren und Ihrer Einschätzung der Einstellung von Mitarbeitern aufweist. Wenn jemand die Standards nicht einhält, haben auch Sie sie nicht erfüllt, entweder indem Sie sie überhaupt erst eingestellt haben oder indem Sie sie nicht richtig hochgefahren haben.

Habe ich das alles selbst herausgefunden? Natürlich nicht, ich hatte das große Glück, zunächst von einer engagierten und erfahrenen Führungskraft geführt zu werden, die mich in diese Laufbahn befördert hat.

Machen Sie also Ihre Leute so gut wie möglich erfolgreich, indem Sie aktiv führen.

Übersetzt mit www.DeepL.com/Translator

Foto: Dr. Joachim Schlosser Fotografie

Literaturempfehlungen

• Willink, Jocko. Extreme Ownership. NY: St. Martin’s Press, 2017. Gibt’s auch auf deutsch.
• Grove, Andrew S. High output management. 2nd Vintage Books ed. New York: Vintage, 1995. Gibt’s auch auf deutsch.
• „Gesetz von Conway“. In Wikipedia, 7. September 2019.
• Allen, David. Getting things done: the art of stress-free productivity. Revised edition. New York City: Penguin Books, 2015. Gibt’s auch auf deutsch.
• Drucker, Peter F. The essential Drucker: the best of sixty years of Peter Drucker’s essential writings on management. 1st Collins Business Essentials pbk. ed. New York: Collins Business Essentials, 2008. Gibt’s ähnlich auch auf deutsch.

Dichotomie in der Führung? Alles hat zwei Seiten, und jede Führungsweise will wohl balanciert sein. Führung ist wahrlich kein neues Thema in der Literatur. Über Führung wurde schon vor mehr tausenden Jahren geschrieben, meist im Kontext militärischer Führung. Auch heute noch taugt dieser Kontext hervorragend.

Jocko Willink und Leif Babin, zwei Ex-Offiziere der US-Navy-Seals, einer Spezialeinheit des US-amerikanischen Militärs, haben mit „The Dichotomy of Leadership“ ihr zweites gemeinsames Buch vorgelegt. Dieses ist zum einen die Fortsetzung zu „Extreme Ownership“, andererseits unabhängig davon zu lesen.

Dichotomie der Autoren

Nun bin ich wahrlich kein Militarist. Ich lehne Gewalt ab, ich lehne bewaffnete Auseinandersetzungen ab, und speziell das US-amerikanische Militär halte ich in seinen Verstrickungen und Engagements für eine durchaus problematische Organisation. Der militär-industrielle Komplex der Vereinigten Staaten hat vermutlich mehr Probleme in der Welt geschaffen als gelöst. Auch die Organisation der Navy Seals ist nicht unbescholten.

Unabhängig davon gibt es hier ganz viel zu lernen. Ich halte die zwei Autoren für sehr integer. Jocko Willink hält sich in Buch und seinem Podcast aus der Tages- und Weltpolitik bewusst raus und fokussiert auf den Job.

Begrüße ich in was Jocko in seiner Zeit im Militär eingebunden war? Nein. Kann ich vieles rausziehen aus dem, wie Jocko und Team ihren Job erledigt haben. Ja.

Aufbau von Dichotomy of Leadership

Am Anfang eines jeden Kapitels stehen Erzählungen aus den beiden Irak-Einsätzen der Autoren, aus tatsächlichen Einsätzen und den Aktionen und Entscheidungen, die bisweilen auch sehr plötzlich und kurzfristig zu treffen waren. Danach folgen die Prinzipien und Lehren daraus.

In zwölf Kapiteln werden jeweils widersprüchliche Führungsprinzipien einander gegenüber gestellt und damit die notwendige Balance zwischen den Extremen hervorgehoben.

1. Der Gegensatz von Menschen wichtig nehmen und die Mission erfüllen

Jocko beschreibt dies als The Ultimate Dichotomy: ich soll die Menschen, die mir anvertraut sind, wichtig nehmen, und gleichzeitig muss ich ihr Wohl – im militärischen Sinne ihr Leben, im zivilen ihr Wohlfühlen – aus Spiel setzen, um die Mission zum Erfolg zu bringen.

Ich bin also nicht der Animateur, der einzig und allein an das Wohlergehen der Gäste denkt, sondern eben auch jemand, der ein übergeordnetes Ziel verfolgt.

Die Menschen, die mir anvertraut sind, liefern eine bessere Performance ab, wenn ich mich zum sie kümmere. Doch darf das Kümmern nicht dazu führen, dass ich sie nicht die Aufgaben erledigen lasse, die eben nötig sind.

Wenn ich mich nur noch um die Aufgabe, die Mission, das Ziel kümmere, verliere ich die Mannschaft aus den Augen.

2. Alles kontrollieren, aber andere ermächtigen

Im Vorgängerbuch Extreme Ownership haben Jocko Willink und Leif Babin über extremes Verantwortungsbewusstsein geschrieben, in dem ich in einer Organisation alles, was mit meiner Performance und der meines Teams zu tun hat, in meiner Verantwortung sehe. Das bedeutet vor allem, Schwächen der Organisation nicht als Grund vorzuschieben, warum etwas nicht klappt, sondern eher die Verantwortung übernehmen, das mögliche zur Verbesserung beizutragen.

Das heißt freilich nicht, dass ich nun alle Entscheidungen an mich reißen sollte. Es geht um Verantwortung, nicht um jede Entscheidung, denn das führt unweigerlich zu Mikromanagement.

Auf der anderen Seite liegt das weitreichende Übertragen von Entscheidungsgewalt ohne jeglichen Rückkanal und ohne jegliche Kontrolle. Auch dies ist ineffektiv, denn es führt zu widersprüchlichen Entscheidungen und unharmonischen Handlungen.

Die Balance zwischen Extreme Ownership – extremen Verantwortungsbewusstsein – und Empowerment – Ermächtigung – bildet eine weitere Basis effektiver Führung.

Denn auch meinem Team muss ich die Möglichkeit geben Verantwortung zu übernehmen, echte Verantwortung.

3. Entschlossen, nicht herrisch

Führungskräfte sollten weder nachsichtig noch übermächtig sein. Willink und Babin erläutern dazu das Konzept Führungskapital (engl. Leadership capital) und die Macht des Warum.

Führungskapital beschreibt die begrenzte Kraft, die eine Führungskraft innehat. Wir Führungskräfte können diese begrenzte Kraft nun für strategisch unwichtige Dinge aufwenden, oder wir lassen es zu, dass die Mannschaft in den weniger wichtigen Bereichen „etwas Dampf“ ablässt. Dies stellt sicher, dass ich genügend Führungskapital habe, wenn ich es wirklich brauche, und dann sicher sein kann, dass mir die Leute zuhören.

Das Warum entspricht dem, was Simon Sinek in seinem Buch Start with Why (siehe auch meine Rezension zu Start with Why) ganz ausführlich bespricht: Sag den Leuten, wozu das gut ist, was du forderst. Sag ihnen, was wir hier zu tun suchen.

4. Wann beraten, wann entlassen

Auch das war schon teilweise im Buch Extreme Ownership: Es gibt keine schlechten Teams, nur schlechte Führungskräfte.

Das Team kommt vor dem Individuum. Sieht das jemand nicht von Haus aus ein, braucht er meist etwas Führung. Habe ich aber „alles ausgeschöpft, um ein Individuum auf das Niveau des Teams zu bringen und sehe keine Ergebnisse, dann muss ich diese Einzelperson ziehen lassen. Nicht zu schnell entlassen – aber nicht zu lange warten.”

5. Trainiert hart, aber mit Verstand

Mit dem Training ist es so eine Sache, vor allem in Unternehmen. Training ist ja hier weniger besetzt im Sinne des sportlichen Trainings, sondern eher als Synonym zu Schulung. Und das ist ja auch schon im Deutschen das Problem: Eine Schulung bekommt man, jemand wird geschult. Das ist nun leider eine Passivkonstruktion. Training im sportlichen Sinne meint aber etwas anderes: Eine Einzelperson oder ein Team trainiert, am besten trainiert es hart, und strengt sich dabei so richtig an, und lernt dabei etwas über die eigene Wirksamkeit, über die Wirksamkeit des Teams und auch noch die Trainingsinhalte.

Die größte Anerkennung, die ich bislang über eines unserer Trainings zu Scrum von Teilnehmern bekommen habe, ist: „Das war das anstrengendste Training, das ich jemals hatte!“

Es gibt kein Wachstum in der Komfortzone, und deswegen muss Training hart und schweißtreibend sein. Leif Babin und Jocko Willink geben drei Aspekte guten Trainings mit: Realismus, Grundlagen und Wiederholung.

Realistisches Training meint im sportlichen Sinne, dass die Bewegungen und Züge ausgeführt werden, die ich auch nachher brauche. Realistisch heißt auch, dass das Training eben in unbequeme Situationen führt, in denen die Leute nicht immer wissen, was zu tun ist. Rollenspiele sind eine gute Möglichkeit, wenngleich schwer zu erschaffen.

Training muss auch immer die Grundlagen angehen. Vor allem Leute mit Vor-Erfahrung meinen ganz gern sie beherrschten schon alles, aber oftmals vergessen wir die Grundlagen. Also muss ich auch immer wieder an den Grundlagen arbeiten.

Ganz allgemein lohnt es sich, Profisportler zum Vorbild zu nehmen, denn auch wir wollen doch Profi sein in unserem Beruf. Profisportler machen Grundlagentraining, und sie wiederholen oft. Ganz oft. Immer wieder. Bis der Körper von selbst weiß, was zu tun ist. Und dann wiederholen sie trotzdem wieder und wieder.

6. Aggressiv, nicht rücksichtslos

Default aggressive ist so ein Standardsatz bei Jocko. Aber eben nicht aggressiv im Sinne von jedem aufs Maul hauen, sondern aggressiv im Sinne des lateinischen Wortes – danke an dieser Stelle an meine Lateiner Die Frau und Der Sohn – aggressiō: sich zubewegen auf [etw./jdn.]. Default aggressive meint also, dass ich mich auf das Problem zubewegen soll, nicht einfach stehen bleiben oder weglaufen.

Aggressiv hat jedoch nichts mit wütend oder aufbrausend zu tun, und eben noch weniger mit rücksichtslos. Aggression, so Jocko Willink, muss auf das Problem gerichtet sein, nicht auf Personen. Ich sollte also einem Problem gegenüber aggressiv sein und es zu beseitigen suchen, nicht gegenüber Personen.

Vor allem bei Erfolgen darf Aggression nicht umschlagen in Selbstgefälligkeit, egal wie viele Siege man einfährt. Hier sei mir wieder ein Hinweis erlaubt auf das Konzept der Stoiker, wie ihn beispielsweise Ryan Holiday in The Obstacle is the Way (siehe meine Rezension zu The Obstacle is the Way) ganz hervorragend erläutert.

„Selbstüberschätzung ist der Feind.“ schreiben die Autoren, und nehmen dabei fast noch einen Buchtitel von Ryan Holiday auf: Ego is the enemy (siehe auch meine Rezension zu Ego is the enemy).

7. Diszipliniert, nicht unflexibel

In diesem Kapitel beschreibt Jocko Willink den Unterschied zwischen Disziplin und Regelversessenheit. Für mich erschließt es sich wie im Konzept des Shu-Ha-Ri, das im agilen Umfeld immer wieder beschworen wird: Es benötigt Disziplin, die grundsätzlichen Schritte perfekt zu erlernen und alle Prozeduren und Techniken und Prinzipien im Schlaf zu beherrschen. Doch genau dadurch erfahre ich die Freiheit, aus diesem Reservoir zu schöpfen und flexibel zu reagieren und zu agieren, so wie es die Situation erfordert.

Jocko Willink hat diesen Satz „Discipline equals freedom“, den ich ungern ins deutsche übersetzte, weil alle Sätze die auf „macht frei“ enden, im Deutschen geschichtlich eher schwierig sind. Und doch stimme ich Discipline equals freedom zu: Erst das disziplinierte Beherrschen meiner Technik, meiner selbst, der Vorgehensweisen macht mich frei zu entscheiden, was ich tun möchte. Wer keine einzige Technik richtig anwenden kann, und sich an Regeln nicht gebunden fühlt, der wähnt sich frei in seinen Handlungen, ist aber eben getrieben vom Moment.

Um wieder in die Software-Welt zu gehen: Scrum beispielsweise ist ein Rahmen, der hohe Disziplin einfordert, mit ganz strikten Regeln. Doch genau diese Regeln und diese Disziplin sind es, die dem Team große Freiheit in der inhaltlichen Gestaltung geben, weil sie sich eben nicht mehr überlegen müssen, in welchem Takt und auf welche Weise geliefert wird.

Zu viele Regeln, oder die Regeln zu unflexibel angelegt behindert wiederum das Vorankommen des Teams. Die Regel darf nicht wichtiger werden als die Mission. Ebenso dürfen aber nicht mit Verweis auf die Mission beliebige Prozeduren einfach so missachtet werden, weil sie unbequem sind.

Discipline equals freedom. So schwer, so wahr.

8. Menschen zur Rechenschaft ziehen, aber nicht ihre Hände halten.

(engl. Hold People Accountable, but Don’t Hold Their Hands)

Die Übersetzung dieses Kapiteltitels fällt mir schwer, ist doch das englische „hold hands“ weder mit „Hände festhalten“ noch „Händchen halten“ wirklich treffend beschrieben, und in der deutschen Fassung „Die zwei Seiten der Führung“ ist das meines Erachtens nach sogar falsch übersetzt.

Das Prinzip jedoch ist: Accountability, also von Leute Rechenschaft verlangen, ist das einfachste, was eine Führungskraft tun kann, aber es ist auch sehr begrenzt in seiner langfristigen Wirkung, weil damit immer mehr Zeit mit Kontrolle statt mit echter Führung zugebracht wird.

Rechenschaftspflicht – welch häßliches Wort für das wohlklingende Accountability – funktioniert durchaus und ist wichtig, aber es hält unheimlich auf, wenn ich auf zu niedriger Ebene Rechenschaft verlange, und vor allem Rechenschaft verlange, ohne das Warum hinreichend zu erläutern.

In diesem Kapitel fand ich das Beispiel besonders gut: Die Soldaten hatten wiederholt Erfolge und keine Verluste bei ihren Einsätzen, und eines Tages bemerkte Jocko, dass einige ihre Rückenpanzerung nicht im Einsatz trugen, und dies begründeten sie wären ohne beweglicher und schneller, und würden ja eh nicht davon laufen, der Feind sähe also nie ihren Rücken. Einfache Rechenschaftspflicht würde bedeuten, stets vor einem Einsatz die Ausrüstung aller einzeln zu kontrollieren. Bei kurzfristigen Einsätzen ist das nicht immer möglich, oder würde bedeuten, Einsatzplanung zu vernachlässigen. Also erklärte Jocko das Warum: Eine unvorhergesehene Falle kann den Feind doch in den Rücken bringen, und jede Verletzung hält die gesamte Gruppe mehr auf als wenn der einzelne durch die Panzerung etwas langsamer voran kommt. Die Gruppe zählt also mehr. Dadurch erreichte er, dass die Gruppe sich gegenseitig in die Pflicht nahm und gegenseitig die Ausrüstung kontrollierte.

Ich brauche also Rechenschaftspflicht dann, wenn ich noch nicht hinlänglich erklärt habe, wozu etwas gut ist oder das Team dies noch nicht eingesehen hat. Wenn ich sicherstellen kann, dass alle das Gesamtbild sehen und wie das, was ich fordere, dort beiträgt, dann wird das Team die Pflicht selbst übernehmen.

9. Anführer und Mitstreiter

Wie sehr sollte das Team die Führungskraft als Führungskraft sehen, und wie sehr als Mitstreiter, das bespricht The Dichotomy of Leadership in diesem Kapitel. Je mehr eine Führungskraft als Mitstreiter gesehen wird, desto mehr übernehmen Einzelpersonen selbst Verantwortung. Andernfalls erwarten sie stets alle Entscheidungen von mir.

Ich trainiere also meine Teammitglieder darauf, Anführer zu sein, weil in einigen Situationen ich führen muss. Auch in Organisationen mit definierter Hierarchie braucht es fluide Führung, um zum Ziel zu kommen, weil die Teammitglieder eben in bestimmten Situation die beste Idee oder die beste Vorgehensweise haben, und diese dann ganz natürlich auch führen sollten. Leif Babin schreibt, dass der beste Anführer der sei, der Anführer erschafft.

10. Planen, aber nicht zu viel planen

„Failing to plan means planning to fail.“ Steht zwar so nicht in The Dichotomy of Leadership, beschreibt aber die eine extreme Seite. Planung ist also hoch notwendig. Nicht unbedingt wegen des Endresultats, nicht wegen des vermeintlichen Planungsdokuments, sondern wegen des Prozess des Planens. Planung heißt, sich Gedanken zu machen, was erreicht werden soll, wie die prinzipielle Vorgehensweise sein soll, und was alles das Vorgehen stören könnte.

Zu viel Planung, andererseits, behindert die Ausführung, indem wir entweder verspätet starten, oder zu viel Material oder Personal mitnehmen. Im militärischen kann das sogar dazu führen, dass für wirklich alle Eventualitäten geplant wird, und alles, was das Team deshalb mitnimmt, die Mission unmöglich macht oder zum Scheitern bringt.

Willink und Babin empfehlen, sich die Handvoll wahrscheinlichsten Eventualitäten jeder Phase anzusehen und sich darauf vorzubereiten.

11. Bescheiden, nicht passiv

Dieses Kapitel spricht wieder etwas ganz wichtiges an. Wir Führungskräfte wurden meist ja auch deshalb Führungskräfte, weil wir uns im entscheidenden Moment etwas zutrauten, also entweder selbst die Hand gehoben haben, als es darum ging, eine Führungsposition zu übernehmen, oder als wir gefragt wurden nicht zurückschreckten. Ein gewissen Selbstzutrauen ist also meist vorhanden.

Genau deshalb sagen Jocko Willink und Leif Babin, dass die wichtigste Eigenschaft von Führungskräften die Bescheidenheit sei. Weil die Selbstsicherheit ja ohnehin da wäre. Bescheidenheit sehen sie als wichtigste Eigenschaft dafür, dass man das Team brillieren lässt und die Lorbeeren teilt. Auf diese Weise gibt man den Teammitgliedern mehr Zutrauen, dass sie etwas planen und erreichen können.

Gleichzeitig darf diese Bescheidenheit nicht zu Passivität, in der die Führungskraft gar nichts mehr entscheidet oder tut und nur noch aufs Team wartet. Ich sollte also als Führungskraft eben bescheiden und proaktiv denken und handeln und vor allem sprechen.

Bescheidenheit erfordert, dass ich ehrlich zuhöre, das Team zuerst sprechen lasse, so dass auch andere Gedanken eine Chance haben und ich „offen bin, neue und bessere Taktiken und Strategien einzuführen.“ Und ebenso muss ich alle neuen Taktiken und Strategien dennoch prüfen auf Tauglichkeit, denn die Letztverantwortung bleibt eben bei der Führungskraft

12. Fokussiert, aber leidenschaftslos (Focused but detached)

Ein Teil von Extreme Ownership ist ja, sich soweit als möglich auf die Mission zu fokussieren und sie unter ziemlich allen Umständen zum Erfolg zu führen. Wenn ich mich jedoch zu sehr auf Details stürze, verliere ich dabei eventuell das große Ganze aus den Augen, oder noch mehr, wenn ich eine bestimmte Taktik voll und ganz umsetzen möchte, bringe ich vielleicht die Mission in Gefahr.

Deshalb muss ich in jeder Situation leidenschaftslos (engl. detached) gegenüber der Taktik und sogar der Strategie sein, wenn neue Gegebenheiten sie sinnlos für die Mission machen.

Auch hier ist wieder das militärische reich an Beispielen. Eine bestimmte Häuserformation einzunehmen mag die Strategie sein, um die Hoheit über ein Areal zu bekommen, doch wenn diese mittlerweile so stark beschädigt ist, dass mir die Herrschaft nichts mehr nutzt, dann ist die Strategie schädlich und wir sollten uns schleunigst eine andere überlegen.

Details sind also nur im Kontext des großen Ganzen wichtig, Details nur für sich sind bedeutungslos.

Führung vs. Management

Management, eher also die Kontrolle von Untergebenen mit möglichst vielen Kennzahlen, ist definitiv nicht das Wesen dieses Buches. Hier geht es um Führung von Menschen, und darum, sie als Team zum Erfolg zu führen. Erfolg wiederum ist nicht der Erfolg des Einzelnen, sondern die erfolgreiche Mission.

Man kann militärische Operationen, wie ich, ablehnen oder nicht, klar ist aber auf jeden Fall: militärisches Vorgehen ist per se immer Führen mit High Stakes, denn hier stehen Leben auf dem Spiel. Ja, auch die der Gegner, und ebenso die von Zivilisten und der eigenen Mannschaft.

Ich bin froh, dass das in meiner Lebenswirklichkeit und Realität im Job nicht der Fall ist. Bei Rettungskräften und allgemein in medizinischen Berufen sieht das schon wieder ganz anders aus. Dessen sollte ich mir bewusst sein: Bei uns stirbt keiner. Aber dennoch hängt von Führung viel ab: Die Mission, welcher Gestalt diese auch immer ist.

So nahm ich aus The Dichotomy of Leadership viel für mich mit. Auch das ist für mich schon wieder eine Dichotomie: Ich kann das militärische Agieren der USA in der Welt für zutiefst ablehnenswert halten, und dennoch von den Menschen, die diese Operationen ausführen, etwas lernen. Ich mache mir also nicht die Ziele zueigen, sondern das Führungsverhalten. Freilich könnte man nun argumentieren, dass das Führungsverhalten der USA und des US-Militärs ja erst dazu führte, dass genau diese von mir abgelehnten militärischen Engagements weltweit stattfänden, doch das wäre mir zu kurz gesprungen. Auch im militär-industriellen Komplex der USA gilt das Primat der Politik.

Dieses Buch beschäftigt sich jedoch eben mit der ausführenden Ebene, mit den Männern und Frauen, die tatsächlich die Umsetzung des Engagements vor Ort treiben.

Deshalb halte ich The Dichotomy of Leadership für alle Führungskräfte für relevant. Hier geht es nicht um politisches Taktieren, sondern um sachbezogene und personenbezogene Führung.

Schreibstil und Kritik

Jedes Kapitel, egal ob von Leif Babin oder Jocko Willink geschrieben, teilen sich in einen Erlebnisbericht aus ihren Einsätzen und einen Theorieteil.

Der Erlebnisbericht ist anschaulich geschrieben und gesprochen und mir bisweilen zu lang. Mir ist schon klar, dass zwei Ex-Soldaten gerne von ihren Erlebnissen erzählen, und dass dies ja auch ein wichtiges didaktisches Element im Buch darstellt. Denn auf diese Weise machen sie ihre Führungsprinzipien sehr deutlich und anschaulich. Dennoch würden ab und an vermutlich ein paar Seiten weniger auch ausreichen, um ihren Punkt rüber zu bringen.

Der Teil, in dem die Prinzipien und Dichotomien als solche erläutert werden, ist jeweils sehr prägnant geschrieben. Die zwei schreiben an der Stelle nicht lange um den heißen Brei herum, sondern legen ihre Argumente sachlich und sehr gut nachvollziehbar dar.

So halte ich den Aufbau des Buches, die Gegenüberstellung der Dichotomien und die Lehren für absolut wertig und nützlich.

Und wem das Buch taugt, der möge in den Jocko Podcast reinhören. Hier ist nicht jede Episode unbedingt nötig zu hören, und es gibt bereits weit über 200 Folgen, jede Folge zwischen zwei und vier Stunden (!) lang.

Audio / Übersetzung

Ich habe das Hörbuch zu The Dichotomy of Leadership in der Originalsprache Englisch gehört.

Die Autoren sprechen selbst, und zwar jeweils selbst die Kapitel, die sie geschrieben haben. Die Stimme von Leif Babin ist zu Anfang etwas anstrengend zu hören, weil seine Stimmbänder ziemlich angegriffen scheinen, seine Stimme sehr heiser klingt. Jocko Willink klingt, wie Jocko eben klingt: Klar, auf den Punkt. Beider Autoren Englisch ist sehr gut verständlich.

Die deutsche Übersetzung Die zwei Seiten der Führung habe ich nicht ganz gelesen oder gehört, sondern lediglich die Leseproben. Die deutsche Übersetzung halte ich persönlich für oft am Sinn vorbei. Wenn Sie des Englischen halbwegs mächtig sind, dann lesen oder hören Sie das Original.

Führung als Profession

Mein Resumée des Buches The Dichotomy of Leadership:

Führung ist eine Profession. Führung kann man erlernen. Führung muss man lernen und üben. Führung hört nie auf. Das Lernen von Führung hört nie auf. Führung bedarf konsequenter und konstanter Reflexion. Führung bedarf Selbstführung.

Meine klare Leseempfehlung für The Dichotomy of Leadership.

Weiterführende Links

• Jocko Willink, Leif Babin: The Dichotomy of Leadership als Buch im englischen Original
• Jocko Willink, Leif Babin: The Dichotomy of Leadership als englischsprachiges Hörbuch.
• Jocko Willink, Leif Babin: Die zwei Seiten der Führung in der deutschen Übersetzung
• Jocko Willink, Leif Babin: „Extreme Ownership“
• Simon Sinek: Start with Why
• Joachims Rezension zu Start with Why
• Ryan Holiday: The Obstacle is the Way
• Joachims Rezension zu The Obstacle is the Way
• Ryan Holiday: Ego is the enemy
• Joachims Rezension zu Ego is the enemy
• Jocko Podcast
• Der Schreiner und die Software. Professionalität beginnt beim Werkzeug – Shu Ha Ri

Photos: Dr. Joachim Schlosser Fotografie

Vor etwas über einem Jahr lasen Sie an dieser Stelle meine Gedanken zu „Abholen, Mitnehmen, ins Boot holen – Management-Sprech seziert.“

Nun durfte ich dieses Thema auf dem ESE-Kongress Anfang Dezember als Vortrag halten. Wenn Sie die Diskussionen und Fragerunde nach dem Vortrag auch noch haben möchten, dann nutzen Sie bitte die Konferenz-Plattform.

Wenn Sie rein den Vortrag sehen und hören möchten – den gibt’s hier als Video, und zwar völlig ohne Folien:

Sprache in Unternehmen ist immer ein Ausdruck der vorherrschenden Strukturen, eben auch der Kommunikationsstrukturen. Sehe ich die Sprache, sehe ich die Struktur.

Ich freue mich auf Ihre Reaktionen zu diesem Vortrag!

Wodurch zeigt sich Führung im täglichen Arbeiten, ohne dass Sie den Eindruck haben, gerade aktiv zu führen? Führung – Leadership – ist mehr, als Anweisungen vom Kommandostand aus zu geben.

In diesem zweiteiligen Artikel zeige ich Ihnen einige Muster auf, wie Sie implizit führen und führen können, zusammen mit einigen Praxistipps.

Implizit führen

Geschieht etwas, von dem ich entweder weiß oder annehmen darf, dass es mehrere Mitglieder des Teams direkt beeinflusst oder es sie betroffen macht, so habe ich mehrere Möglichkeiten zu agieren: Ich kann einzelne Personen darauf ansprechen. Ich kann das Team im nächsten Teammeeting darauf ansprechen, was voraussetzt, dass ich ein sinniges Teammeeting habe. Ich kann eine E-Mail ans Team schreiben. Ich kann sie im Gruppenchat (Slack, MS Teams o.ä.) anschreiben. Ich kann warten, ob und bis mich jemand anspricht. Ich kann nichts tun. Ich kann es übersehen oder vergessen und nichts tun.

Jede der Möglichkeiten ist eine Entscheidung. Das gilt auch für die Möglichkeit, es zu übersehen und nichts zu tun. Was ich in Sachen Leadership tue oder nicht tue, liegt in meiner Verantwortung.

Wie möchte ich führen? Paternalistisch? Ermunternd? Begleitend? Fachlich? Anweisend? Emotional? Situativ? Persönlich? Die Liste der Begriffe ließe sich ewig verlängern, doch Fakt ist: Wie ich führe ist eine Entscheidung. Es ist vielleicht keine bewusste Entscheidung, möglicherweise treffe ich sie unbewusst aufgrund meiner Prägung, meiner Erfahrung, meines impliziten Selbstbildes.

Auch eine unbewusste Entscheidung ist eine Entscheidung. Habe ich mich in der Vergangenheit dazu entschieden, eine Führungsrolle anzunehmen, liegt seitdem die Verantwortung für meine Kommunikationsentscheidungen bei mir.

Führung durch bewusste Kommunikation, Beispiel Kalender

Die Menge der Kommunikationsentscheidungen umfasst auch, wie voll mein Kalender ist. Nämlich ob ich für Anliegen auch zwischendurch für mein Team erreichbar bin und auch mal persönlich einfach so mit jemandem ungeplant sprechen kann. Habe ich von acht bis achtzehn Uhr durchgehend Termine, bin ich nicht ansprechbar. Das kommuniziert, dass ich den ganzen Tag unabkömmlich bin und leider keine Zeit für meine Mitarbeiter habe. Selbst wenn keiner der Termine im Kalender von der Führungskraft selbst gesetzt ist, sondern die Führungskraft eben in ganz vielen Themen gefragt ist, kommuniziert das etwas. Wahlweise, dass die Führungskraft nicht mehr Herr über die eigene Zeit ist, sich schwer tut mit Priorisierung, nicht delegieren möchte oder schlecht Nein sagen kann, dass sie einseitig Lösungen durch synchrone Besprechungen sucht, und noch vieles mehr.

Vor allem aber auch, dass die Führungskraft die Warteschlangentheorie nicht verinnerlicht hat, nach der für Unvorhergesehenes ganz einfach ein Teil der Zeit unverplant bleiben sollte, und das nicht nur zu Tagesrandzeiten.

Freilich beinhaltet der Kalender möglicherweise auch eine Kommunikation nach oben. Vielleicht wird es ja in der Hierarchie allgemein als wünschenswert angesehen, wenn die relativ teuren Führungskräfte ordentlich Besprechungen im Kalender haben und damit ihrer Produktivität Ausdruck verleihen? Werden Lücken im Kalender als produktive oder als unproduktive Zeit angesehen? In so manchen Organisationen, die ich als Klienten hatte im Laufe der Zeit, wurde gnadenlos jeder Kalender bis zum Anschlag und darüber hinaus vollgeladen mit Besprechungen. Wann die Führungskräfte so noch zum denken, verarbeiten und schreiben kamen, war mir schleierhaft. Ich meine es herausgefunden zu haben, doch das wird ein separater Text.

Führung durch bewusste Kommunikation, Beispiel E-Mail

Natürlich, werden Sie sagen, führe ich durch E-Mail. Aber ich meine mit Führung hier nicht die inhaltliche Ebene. Sie kommunizieren nicht nur durch die rein faktisch-sachliche Ebene, die in Ihren E-Mails herrscht, sondern durch alle anderen Aspekte.

Passen Sie in der Antwort die Betreffzeile an? Oder sind sie ein RE:RE:AW:AW…-Typ? Wie zitieren Sie den Originaltext? Hängt der einfach als ganzes dran oder verwenden sie nur die wichtigsten Zitate daraus? Ist der E-Mail-Thread nachher aufgeräumter als vorher? Wen schreiben Sie alles in CC? Alle aus der Original-E-Mail, oder mehr oder weniger Personen?

Wann reagieren Sie auf eine Anfrage eines Kollegen? Wann bei einem Mitarbeiter? Bei jedem Thema sofort? Strikt in der zeitlichen Reihenfolge des Eingangs, weil Sie ja ohnehin immer am Postfach hängen?

In einer Schulung, die ich neulich für Professoren einer Universität gab, sprachen wir ganz dediziert über die implizite Kommunikation der Latenzzeit von E-Mail-Antworten. Wenn Sie auf jede mickrige Frage und Bitte sofort reagieren, kommuniziert dies Ihre Prioritäten als Führungskraft. Das gilt umso mehr, wenn Sie auf eher unwichtige E-Mails schneller substanziell reagieren als auf für das Teammitglied wirklich bedeutende Fragen.

Teil 2

Im zweiten Teil nächste Woche lesen Sie: Asynchron führen, Was kommunizieren und Teammeetings.

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Wodurch zeigt sich Führung im täglichen Arbeiten, ohne dass Sie den Eindruck haben, gerade aktiv zu führen? Führen ist synchron und asynchron, Führung zeigt sich in Teammeetings und deren Abwesenheit.

Letztes Mal lasen Sie zu Impliziter Führung, Führung durch bewusste Kommunikation an den Beispielen Kalender und E-Mail. Heute geht’s genau daran angeschlossen weiter.

Asynchron führen

In den meisten Fällen fahre ich persönlich sehr gut mit einer Kommunikation via Gruppenchat, einer Nachricht im MS Teams Channel. Eine technische Wahl, aber diese hat mehrere Vorteile und Aspekte der Führung:

• Gegenüber Meeting: Ich kann jederzeit kommunizieren, muss nicht auf irgend einen synchronen Termin warten, bei dem meistens ohnehin nicht alle dabei sein können.
• Gegenüber Gespräch oder Anruf: die Nachricht ist asynchron, das Teammitglied kann die Nachricht dann lesen und eventuell reagieren, wenn es gerade passt. Ich greife also nicht in die zeitliche Autonomie ein.
• Gegenüber E-Mail: Ich greife nicht in das Postfach ein. Die Nachricht ist leichtgewichtiger, hat nicht den Anschein einer offiziellen Verlautbarung, und der Rückkanal ist einfacher.

Vor allem gegenüber der E-Mail liege ich mit dem Messenger meist richtig. Denn im Chatprogramm hat das Teammitglied eine einfache Möglichkeit der Reaktion, indem einfach ein Daumen-hoch oder eine andere Reaktion direkt an meinen Post gegeben wird. Sie brauchen also nicht unbedingt etwas als Antwort schreiben, sondern können einfach so eine Kenntnisnahme bekunden. Besonders wenn wir im Gruppenkanal kommunizieren, ist die Beantwortung viel leichter als per E-Mail. Antworten auf eine Nachricht drei Personen unabhängig voneinander via E-Mail, habe ich drei E-Mail-Threads. Im Chat bleibt es bei einem. Das macht es mir leichter, und das macht es dem ganzen Team leichter, das Thema in der Kommunikation einzugrenzen.

Ich kann mich im Chat-Kanal leicht auf etwas beziehen, das weiter oben schon erwähnt wurde, weil ja alle den gleichen Verlauf sehen. Anders in der E-Mail, wo ich mit Zitaten anfangen müsste, weil bei keinem E-Mails, die nicht zu einem Thread gehören, zusammen angezeigt werden. (Um das Problem E-Mail in Gänze zu lösen: Zum Thema E-Mail arbeite ich auch an einem E-Mail-Training. Melden Sie sich auf E-Mail Effektiv an und erfahren, wenn es los geht.)

Im Chat sehen die anderen Teammitglieder ganz einfach, was einë anderër bereits geschrieben hat, und das ohne komplett neue Nachricht. Das ermöglicht es mir wiederum, auf eine Gruppendynamik zu setzen, in der meine Botschaft verlängert oder geschärft wird.

Was kommunizieren

In meiner Profession habe ich das große Glück, mit lauter Menschen zusammen zu arbeiten, die in ihrem jeweiligen Fachgebiet die Spezialisten sind. Wenn ich sie entsprechend daran gewöhne, brauche ich ihnen also nicht ständig ins operative Geschäft reinpfuschen. Für die allermeisten Dinge bin ich nicht im kritischen Pfad, und das ist gut so.

Führung ist dann viel mehr die Aufgabe aufzuzeigen, wo die Reise hingehen soll. Die größere Welt erklären, in der sich unser Team bewegt. Organisatorische Probleme aus dem Weg räumen. Die Verbindung zu anderen Teams halten. Die Entwicklung jedes einzelnen fördern. Visionen geben, Visionen erläutern. Anerkennung (Obacht: nicht Lob!) und Dank aussprechen.

Führen eben.

Das alles wiederum geschieht nun nicht nur per asynchroner Kommunikation, sondern ebenso in Teammeetings.

Teammeetings

Wozu ist ein Teammeeting gut? Darüber lässt sich trefflich streiten, und nicht wenige werden der Ansicht sein, diese seien komplett überflüssig. Das kann sogar sein. Ist doch ein Teammeeting zuallererst eine Demonstration hierarchischer Macht, in der einë Managerïn durch die Macht des verliehenen Amtes eine Versammlung der „Untergebenen“ einberuft.

Und doch kann ein Teammeeting auch ein ganz nützliches Ereignis für alle sein, in dem voneinander gelernt wird und Diskussionen stattfinden.

Das Teammeeting als Ort der reinen Informationsweitergabe jedoch hat ausgedient. Informationen sollten nicht bis zum Teammeeting warten müssen, dafür gibt es wiederum niederschwellige, asynchrone Kommunikationsmittel wie Kanäle in Programmen wie Slack oder MS Teams. Im Teammeeting selbst kann dann eher eine Diskussion über Informationen stattfinden.

Spreche ich als Führungskraft zum Team, dann kommuniziert und dokumentiert das ebenfalls wieder meine Art der Führung. Halte ich einen Vortrag, oder spreche ich zu den Leuten oder spreche ich mit den Leuten? Wieviel Zeit beanspruche ich? Lade ich ein zu Ergänzungen, Korrekturen, Diskussion, oder möchte ich einfach Zustimmung? Wie gehen die Teilnehmer des Meetings danach auseinander? Mit einem Gefühl größerer Wirksamkeit und Verbundenheit? Mit einem Gefühl, die Zeit soeben sinnvoll verbracht zu haben?

Das bedeutet andererseits auch, dass ich mir als Führungskraft sehr klar darüber werden muss, zu welchem Zweck ich ganz ehrlich das Teammeeting abhalten möchte, und wie ich das zum einen ganz klar kommunizieren und dann auch sicherstelle, dass die Veranstaltung diesen Zweck regelmäßig erfüllt.

Ein Bestandteil von Teammeetings kann sein, dass die Führungskraft ihre Vision erläutert. Das muss nun bitte nicht langes monologisieren sein, sondern kann auch jedes Mal ein kleines Stückchen sein. Mit der Zeit verfestigt sich daraus ein Bild für alle. Das schließt übrigens das Bild ein, ob ich als Führungskraft Folien oder sonstiges Material brauche, um meine Vision darzulegen, oder ob ich frei darüber sprechen kann.

Führung ist immer

Eine Führungskraft führt immer. Ich mache den Mund auf, tippe auf die Tastatur, oder lasse es sein: Ich führe. Vielleicht so, wie ich es will, vielleicht auch unbedacht, vielleicht auch entgegen dem, was ich eigentlich erreichen will. Alles, was ich kommuniziere, liegt in meiner Verantwortung. (Siehe auch Extreme Ownership.)

Doch eine Führungskraft führt. Immer.

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